Adrienne war schlecht beraten

 Eine der frühen Kurzgeschichten von mir, veröffentlicht in der "Rheinischen Post" vom 14.7.1955. Da gab's noch Gepäcknetze und man durfte im Zug rauchen. Viel Spaß

 Adrienne war schlecht beraten

Eine merkwürdige Begegnung

erzählt von Werner Siegert

„Meinen Sie?“ schreckte mein Gegenüber auf und starrte mich forschend an. Sie kennen das ja: Erst war ihm der Kopf ein paar Mal vornüber gesunken, wenig später atmete er tief und ruhig, der monotone Schienenschlag verfehlte seine Wirkung nie. Dann kam eine Weiche, und hoppla, schon kam er wieder zu sich. Und in dieser selben Sekunde beugt er sich zu mir herüber und schleudert mir sein „Meinen Sie?“ entgegen.

Bitte, was hätten Sie in dieser Lage getan? Ich bin ein höflicher Mensch. Ohne zu zögern sagte ich „Ja“, obgleich ich nicht die geringste Ahnung hatte, was ich wohl meinte. Taktlos wäre es, einen Traum auf der Schwelle ins Reich der Wirklichkeit mit einem rauen Wort wieder ins Jenseits zu verweisen!

Nachdenklich schüttelte der Eisenbahnträumer seinen Kopf, dann fuhr er plötzlich fort: „Wie hat es aber dazu kommen können?“ Oho, was nun? Jetzt ein Traumbuch haben! Zunächst konnte ich ja noch ausweichen: „Vermögen Sie das Schicksal zu enträtseln?“ Ein Hoch dem Gemeinplatz! Das also ist sein Wert, meditierte ich: Tote Geleise auf dem Wege zur klaren Aussage, Rangierbahnhöfe… Ich hätte es bestimmt noch schöner formulieren können, wenn man mich nicht aus der Bahn geworfen hätte: „Ja, aber dagegen ließ sich doch damals noch etwas unternehmen!“

Wogegen denn, um des Himmels Willen? Ich geriet in Panik, Schlussverkauf der Phantasie, Reste ganz billig. Der Schweiß tränkte meine Augenbrauen, da kam die Rettung: „Eine Tragik menschlichen Unvermögens? Wohl kaum!“ ließ ich aus skeptischem Munde vernehmen. Das gab mal wieder etwas Aufenthalt. Was hatte ich mir da eingebrockt, aus purer Höflichkeit! Für nichts und wieder nichts musste ich meine Gedanken-Mechanerie auf höchste Touren bringen. Wohltätigkeitsmatinee mit feilgebotenen Kurzgeschichten!

Und wieder völlige Verwirrung: „Versagen, Versagen, völliges Versagen! Das ist es ja eben!“ prustete er, und ich wich zurück, als ob seine Anklagen mir gegolten hätten. Der Ball war wieder bei mir, und einmal begonnen, musste ich auch mitspielen „Ich möchte mich nicht in dieser Richtung festlegen“, ließ ich  verlauten. „Richtet nicht, damit ihr nicht gerichtet werdet!“

Dieser Schuss war gewagt, und da kam auch schon die Antwort wie ein Schmetterball: „Ja, aber Sie sagten doch eben selbst, dass alle Möglichkeiten offen waren, um aus dieser Situation zu entkommen?“ Donnerwetter, da hatte mir mein traumhaftes Double aber etwas eingebrockt. Ich musste ihm zu Hilfe kommen: „Sehen Sie, wenn ein Fuchs auch viele Löcher hat, er kann doch immer nur aus einem kriechen!“ War ich nun sicher? Ich nutzte die Pause, um meinen unheimlichen Partner im Spiegel der Scheibe zu beobachten. Er mochte etwa in meinem Alter sein. Und sah doch eigentlich ganz normal aus. Sollte er tatsächlich…, aber dann müsste man ihn doch heilen können? Meine Gedanken verloren sich wieder auf dem Bazar, auf dem man Storys verkaufte. Wieder eine Schwarte … zum ersten, zum zweiten und zum … Gerade wollte ich sie nehmen, da kam mir jemand zuvor: „Was hätten Sie denn an ihrer Stelle unternommen?“

Ach so, ja, ich? Moment, es handelte sich also um eine Frau oder Genetiv Pluralis? Ich entschied für Frau: „Nichts schwieriger, als sich in die Gedanken eines Weibes zu versetzen!“ Das stimmte. Dafür konnte ich bürgen. Jetzt machte mir das Spiel langsam Spaß. Es würde einen erstklassigen Stoff für das morgige Feuilleton bieten. Dass ich nicht früher darauf gekommen war! Jetzt ging ich dem Geheimnis sozusagen beruflich auf die Spur. Bevor er auch nur sein Geschütz auf mich richten konnte, zwang ich ihn schon wieder in volle Deckung: „Und in dieser begreiflichen Aufregung…“ Ich ließ den Satz unvollendet, wartete eine Weile und fuhr fort: „Außerdem lässt sich als Außenstehender schwer etwas dazu sagen…, höchstens, - nein, das kommt auch nicht in Betracht!“

Trotz seiner temperamentvollen Antworten konnte ich nichts Näheres erkunden. Verlegen lenkte ich meine Blicke mal ins Gepäcknetz, wo ein paar zurückgelassene Apfelsinenschalen im Rhythmus schaukelten, mal hinaus, wo die Landschaft wie ein endloser Kulturfilm vorbeizog. Die Regie war schlecht, die Beleuchtung brachte das Dreidimensionale unvollkommen, die Komparserie benahm sich kindisch. Zwischen meinem Partner und mir war eine Art Waffenstillstand ausgebrochen. Er hatte sich ein wenig die Beine vertreten. Jetzt ließ er sich in die Polster sinken, und mit einer Selbstverständlichkeit nahm er den Faden wieder auf: „Wissen Sie, das Fräulein Silvia hätte ja auch ein wenig helfend einspringen können!“ – „Nun, sie hat es wohl versucht, hat sich aber durch die anfänglichen Schwierigkeiten schrecken lassen Nachher war es freilich zu spät!“ gab ich kühn zurück.

Ich bemühte mich, auch für René und jenen Mr. Dilthey ein Plädoyer zu halten, während ich bald heraus hatte, dass McSean ein ausgesprochenes Ekel sein musste. Endlich hatte die Geschichte an Plastik gewonnen. Vom Speisewagen zurückkehrend bot ich ihm eine Zigarette an und erklärte dazu: „Ich hätte mich ja niemals auf diesen McSean verlassen; dann sähe die Sache heute anders aus!“

Der Film draußen lief offenbar rückwärts: Jetzt kam die Reklame. Spare bei der Kreditkasse Hamburg. Wasche mit Lunika. Endlich setzte auch die eintönige Begleitmusik aus. Anfang. Ich musste raus.

„Adrienne war wirklich schlecht beraten mit ihm, aber nun ist nichts mehr zu ändern, oder glauben Sie, dass noch Hoffnung ist?“ fragte er mich, als er mir in den Mantel half.

Während ich die Tasche aus dem Gepäcknetz nahm, musste auch ich ihm beipflichten, dass in einer solchen Lage wohl wenig zu machen sei. Auf dem Bahnhof nickte er mir aus dem Fenster zu, dann verlor ich ihn und seine seltsame Familie aus den Augen.

Gerade schreibe ich das in die Maschine, da packt mich ein starkes Niesen. Mit einem Sprung bin ich an der Garderobe, reiße das Tüchlein aus der Manteltasche, da fällt mir ein kleines Kuvert vor die Füße – eine Visitenkarte: „Harry McSean, Schriftsteller“ – und auf der Rückseite: „Denken Sie nicht, ich sei irre. Haben Sie vielmehr Dank für Ihre ausgezeichneten Antworten. Jetzt komme ich endlich in meinem Roman weiter.“

Unsichtbare Wesen

Unsichtbare Wesen

Guten Tag, gestatten dass ich mich Ihnen noch einmal vorstelle: Mein Name ist Robin Gettup. Ich bin Alltagsphänomenforscher, in Google vertreten und ständig auf der Suche nach Aufklärung, oder zumindest nach Mitmenschen, die unter ähnlichen Erscheinungen leiden. Der WORTWERFER hat mich für die nächsten Wochen engagiert und ich engagiere SIE! Denn vielleicht wissen Sie mehr. Dann erreichen Sie mich in Facebook unter Werner Hubertus Siegert. Heute frage ich SIE:

„Glauben Sie auch an unsichtbare Wesen?“

Mit dem Büroklammerfresser werden wir uns demnächst extra beschäftigen. Die vielfältige Zustimmung, die ich seinerzeit bekam, hat meine letzten Zweifel beseitigt: Es gibt ihn tatsächlich! Was mich jedoch umtreibt, ist, dass sich noch mehr unsichtbare Wesen in meinem Office umtreiben. Bei Ihnen auch?

Also das geht so: Eben lag noch ein Schriftstück auf meinem Schreibtisch. Ich sehe noch den Briefkopf deutlich vor mir – und auf einmal ist es weg! Einfach weg!

Jetzt beginnt natürlich die Sucherei. Das kann ja gar nicht sein: eben noch da, jetzt weg! Andere Schriftstücke, die ich zur Zeit gar nicht gebrauchen kann, liegen da und glotzen mich an. Ich wälze den Stoß Papiere um. Der Brief kann ja nicht weg sein! Er war doch eben noch da! Ich schaue unter den Schreibtisch, krieche auf dem Boden rum, finde Büroklammern, eine Visitenkarte, ein kleines Blöckchen Post-it, einen Kugelschreiber. Aber den Brief natürlich nicht. Es gibt, da muss ich mich jetzt peinlicherweise outen, noch mehr Papierstapel in meinem Office. Es gibt Körbe für Zeitungsausschnitte, für die Buchmesse, für den Weißwurst-Knigge, für Unerledigtes, für Buchungs- und Steuerkram. Kurzum: Bei uns herrscht Ordnung! Ein Griff – und die Sucherei beginnt.

Kann der Brief in die Schublade gerutscht sein? Nein, aber die muss dringend und sofort aufgeräumt werden. Was da alles drin liegt, habe ich ganz bestimmt nicht alles reingelegt.

Ich habe inzwischen auch den Papierkorb umgekippt und Schnipsel für Schnipsel und nicht Erwähnbares erneut entsorgt.

Ich vermute, in irgendeiner Ecke sitzt jetzt grinsend so ein unsichtbarer Kobold mit dem unsichtbaren Brief in der Hand und lacht sich kaputt.

Natürlich weiß ich, welchen Tipp Sie und meine Frau mir jetzt geben: „Überleg doch mal, was du davor gemacht hast! War da eine Klarsichthülle dabei, wo der Brief hineingerutscht sein könnte? Hast du ihn mitgegriffen, als du was in die Wiedervorlage gesteckt hast?“

Mitgegriffen? Heiß und kalt wird mir. Ich werde den Brief doch nicht versehentlich in einen der Briefumschläge mit hineingestopft haben, die jetzt schon frankiert im Postkorb liegen? Also alle Kuverts noch mal öffnen, durchsehen. Die Briefmarken ablösen. Neue Umschläge beschriften. Die nassen Briefmarken mit Klebe wieder drauf. Nix.

Eine schlaflose Nacht folgt. Schließlich überzeugen mich die Klar-Träume, die es ja geben soll, davon, dass genau von diesem Schriftstück mein Überleben abhängt. Ich rufe frühmorgens die Sekretärin meines Klienten an, gestehe ihr mit hochrotem Kopf, den sie gottlob nicht sieht, meine mutmaßliche Schlamperei. „Kann ja mal vorkommen; ist doch nicht so schlimm!“ gießt sie mir Seelenbalsam über mein Haupt und schickt per Fax eine Kopie.

Und welchen Schluss ziehen Sie aus der Tatsache, dass im selben Augenblick, in dem das Fax aus dem Gerät quillt, der originale Brief breit und fett auf meinem Schreibtisch liegt? Ich würde mich gern mit Ihnen über diese Begegnungen der 3. Art austauschen.

PS: Der Brief war doch nicht so wichtig. Weiß jetzt Robin Gettup

Im Knick!

Im Knick!

Guten Tag, gestatten dass ich mich Ihnen vorstelle: Mein Name ist Robin Gettup. Ich bin Alltagsphänomenforscher, in Google vertreten und ständig auf der Suche nach Aufklärung, oder zumindest nach Mitmenschen, die unter ähnlichen Erscheinungen leiden. Der WORTWERFER hat mich für die nächsten Wochen engagiert und ich engagiere SIE! Denn vielleicht wissen Sie mehr. Dann erreichen Sie mich in Facebook unter Werner Hubertus Siegert. Heute frage ich SIE:

„Warum liegen eigentlich die meisten in Landkarten und Stadtplänen gesuchten Orte, Plätze und Straßen auf dem Knick?“

Das kann ja nicht nur mir so gehen, dass ich bei Schmuddelwetter in einer Gegend ohne Parkbuchten und mit ungeduldig hupenden Dränglern hinter mir im Stadtplan nach einer Straße suche, die es angeblich geben soll. Sie liegt jedoch tief verborgen im Knick, wahlweise dort, wo die Karte aufhört und erst 23 Seiten später weitergeht, aber ganz woanders, und es ist ein halber Zentimeter der Stadt verschwunden und mit ihm gerade meine Straße. Im Navi rät mir eine rauchige Stimme, ich solle wenden. Im abendlichen Stoßverkehr!

Das kann auch sehnlichst gesuchte Ortschaften betreffen. Sie liegen verborgen im Knick. Will man den Shell- oder ADAC-Atlas nicht brutal auseinanderbrechen, so dass einem die Einzelteile aufs Bremspedal rutschen, befinden sie sich in einer der größten denkbaren Region: dem Knick. Wollen die das? Gibt es da flehende Briefe an die Landkartenmaler oder Google-Überflieger, verratet um des Himmels Willen nicht, wo wir sind. Wir wollen unsere Ruhe haben. Die haben wir nur im Knick.

Vielleicht geht es aber auch ganz anders. Dass mächtige Fremdenverkehrs- und Tourismus-Direktoren mit grässlichen Sanktionen drohen für den Fall, dass ihre nach Umsatz lechzenden Wellnässen im Knick landen. So dass die anderen, die weder Vollbäder in Dunkelbier noch Gratisreisen mit Eisweinproben anbieten, in den Knick wandern? Straßen, in denen mehrheitlich Wähler einer ungeliebten Partei wohnen, werden abgestraft und in den Knick verbannt. Das haben sie nun davon.

Beantwortet nicht meine Frage: Warum nun ausgerechnet ich, immer ich, also stets ich solche Orte und Straßen aufsuchen muss, die im Knick liegen! Natürlich habe ich auch Karten ohne Knick. Um die auszubreiten, müsste mein Auto die Breite eines Gefahrguttransporters aufweisen. Ich habe mir jetzt so einen elektronischen Beifahrer mit der geheimnisvollen Stimme einer wahrscheinlich damenbärtigen Wegweiserin angeschafft. Nun droht mir neues Ungemach: Erstens wohnt sie irgendwo im Orbit an einem rätselhaften Ort namens GepeEs. Entweder liegt der im Knick, so dass er mein Auto gar nicht sieht. Oder ich bin im Knick. Dann auf einmal ist sie da, aber das Straßenbild auf dem Mäusekino dreht sich dauernd. Da wird mir schwindelig. Oder der Damenbart sagt: „Sie haben Ihr Ziel erreicht!“ Allerdings stehe ich mitten in einem Maisfeld. Sie hat auch schon mit mir geschimpft: „Das eingegebene Fahrziel ist nicht korrekt.“ Klar, weil es auf dem Knick liegt. Oder in einem gerade neu erschlossenen Neubauviertel mit ungepflasterten, pfützengefurchten Straßen ohne Schilder und mit lauter gummigestiefelten Musterhaus-Besuchern, die „tut mir sehr leid, auch nicht von hier“ sind. Zu meiner größten Überraschung traf ich dann doch einen Kranführer, der gerade Feierabend hatte und berufsmäßig den Überblick hatte: „Da vorne müssen Sie links abbiegen, die Straße heißt „Auf dem Knick“, die fahren sie ganz durch, aber weiter weiß ich auch nicht. Andere Baustelle. Irgendwie rechts oder links. Müssen Sie nochmal fragen, halt.“ Danke. Dachte ich mir schon.

Neulich hupte mich jemand an, als ich zu Fuß unterwegs war. Er fragte mich nach einer Straße. Ich war nicht von dort und bat um Verständnis. „Vermutlich liegt sie auf dem Knick!“ Er starrte mich ungläubig an und meinte: „Da kennen Sie sich aber erstaunlich gut aus hier!“

Bis demnächst mal! Ihr Robin Gettup!

Selbstmotivation erfordert Selbstdisziplin

Selbstmotivation erfordert Selbstdisziplin

 Wer den stärksten Motivator „Erfolgserlebnisse“ für sich erschließen will, der muss sich Ziele setzen, schrieb der WORTWERFER, alias Ziele-Siegert, im letzten Blog. Aber was für welche, auf welchen Gebieten? Und wie viele? Welcher Art?

 Ziele auf welchen Gebieten? „Wer alles erreichen will, wird als Meister des Nichts enden!“ mahnt ein weiser Spruch aus dem Orient. Also muss man sich beschränken, zumal ja die Routinearbeiten, die alltägliche Arbeitslast weiterhin bewältigt werden müssen. Die Ziele packen wir noch oben drauf? Wissen Sie, welche Bereiche, beruflich und privat, für Sie zur Zeit die wichtigsten sind? Die für Ihr Leben und Ihren Erfolg entscheidend sind? Das sind Ihre Schlüsselbereiche. Es ist der schwierigste Schritt im Rahmen einer wirklich funktionierenden Selbstmotivation, diese Schlüsselbereiche (SB) zu definieren und – unerlässlich! – aufzuschreiben. Es kommt noch schlimmer: Wählen Sie daraus die sechs schwerwiegendsten beruflichen SB und drei private SB. Die mit höchster Priorität! Ehe Sie diesen Schritt nicht bewältigt haben, kommen Sie hier nicht weiter. Beispiele finden Sie u.a. in meinem Buch „Ohne Ziele keine Treffer“ (bei Kastner, Wolnzach, 14,80 €) auf Seite 160. Schreiben Sie jeden SB auf ein separates Blatt, in Ihr Smartphone oder in das Notebook. Das ist jetzt für alle Zeit Ihr Bordbuch.

Sie haben neun SB notiert? Sollten Sie zunächst weniger SB definiert haben, ist es okay; nur mehr sollten es nicht sein. Nunmehr setzen Sie sich jede Woche für jeden SB ein Teilziel. Teilziele sind die Schritte auf dem Weg zum Endziel. Die Teilziele sollten messbar und erreichbar sein. Wer sich zu hohe Ziele setzt, wird gleich am Ende der ersten Woche frustriert. Lieber regelmäßig „Zielchen“ erreichen als scheitern.

Welcher Art sollen die Ziele sein? Es gibt nur zwei sinnvolle Ziel-Arten: Entweder zielen Sie auf den jeweils engsten Engpass oder Sie packen am wirkungsvollsten Punkt an, um eine besondere Chance zu nutzen. Alles andere ist Pillepalle.

Damit Sie Ihre Ziele und auf dem Wege dorthin Ihre Teilziele („Zielchen“) erreichen, gibt es logische Arbeitsschritte (die ihrerseits wieder Zielchen sein können): Planen, Organisieren (= Vorbereiten), Durchführen, Auswerten. Nennt man übrigens: Managen.

Jeweils am Wochenende schauen Sie sich Ihre SB-Liste an: Was haben Sie erreicht? Tusch! – kleines Erfolgserlebnis! Was haben Sie nicht oder nur zum Teil erreicht? Daraus lernen Sie! Jetzt nicht aufgeben! Bedenken Sie: Sie haben aus den Schlüsselbereichen Ihres Lebens die neun wichtigsten ausgewählt. Wenn Sie sich diesen SB nicht konsequent widmen, geht irgendwann was schief – oder sie waren nicht wichtig. Jetzt durchstarten! Jede Woche! Das ist mit Selbstdisziplin gemeint. Jede Woche neun Erfolgserlebnisse! Große, kleine! Das gibt Schwung und Power. Ihre SB kommen regelmäßig auf den Prüfstand: Genießen sie noch die höchste Priorität? Müssen sie ausgetauscht werden? Ist der Engpass beseitigt?

Life-Balance beachten!

Warum sechs berufliche und drei private SB? Wegen der Life-Balance! Ihre Familie, Partnerschaft, Fitness, Gesundheit, Ihre Hobbys bilden die Basis für Lebens- und Leistungsfreude.

Nehmen Sie sich eine Woche Zeit für die Gestaltung dieses Erfolgssystems, das hier so kurz beschrieben ist. Es bedarf reiflicher Überlegungen. Übrigens: Wenn es mal in einer Woche drunter und drüber geht, nichts läuft so, wie geplant, ist das nicht schlimm. Aufhören ist schlimm. Nächste Woche weitermachen. Und nun los!

Es gibt Unternehmen, die die SB-Methode für alle ihre Führungskräfte vorgeschrieben haben und zur Durchsetzung existentieller Ziele die ersten beiden SB einheitlich für eine gewisse Zeit definiert haben. Z.B. „Kosten sparen“ oder „Kundenorientierung“. Die Kostenspar-Kampagne erbrachte in einem mittelständischen Unternehmen über eine halbe Million Euro in einem halben Jahr. Das war das Ergebnis von rund 50 Verantwortlichen mal 25 von ihnen rapportierten Wochenzielen.

Neben dem WORTWERFER liegt sein SB-Plan. Die Wochenziele sind auf Post-it-Zetteln skizziert. Welch’ eine Freude, sie nach Erreichen vernichten zu können!

Selbst-Motivation – geht das?

Zunächst mal: Vermutlich am 16. April 2015 werde ich um 19:30 Uhr im Rahmen des StrategieForums im Rubenbauer-Konferenzzentrum (Münchner Hauptbahnhof) ein Referat zu diesem Thema halten. Ihre Anmeldung muss über das StrategieForum München, Herrn Hans-Werner Schönell, erfolgen. Der Termin steht noch nicht ganz fest.

Am 2. Januar wurde der Wirtschaftsteil der Süddeutschen Zeitung ganz dem Thema „Motivation“ gewidmet, nicht ohne Skepsis und das mit Recht. Natürlich überwiegend aus der Sicht eines Angestellten oder – wie man realistischerweise auch sagen müsste: eines Untergebenen. Das sind nun mal, wie die Bayern sagen, die mehreren.

„Sie müssen Ihre Leute besser motivieren!“

Diese Mahnung an Abteilungsleiter heißt unverschlüsselt: „Machen Sie denen mal Beine! Treten Sie denen mal in den Hintern, Sie Weichei!“ Aber man kann niemanden motivieren, so wenig, wie man es regnen lassen kann. Man kann nur Motive, die im Menschen angelegt sind (oder auch nicht), aktivieren. Die Quintessenz der Beiträge im SZ-Teil lautete, letztlich ginge es um mehr Geld. Damit wären wir wieder bei den Grundirrtümern der Motivations-Debatten angekommen. Stunde Null.

In fast allen Motivations-Seminaren wird der Urvater Abraham Maslow (1908 – 1970) herbei zitiert mit seiner fünfstufigen „Bedürfnispyramide“. Am Fuß dieser Pyramide geht es um die Grundbedürfnisse, die ein Mensch unbedingt stillen müsse: Essen, Trinken, Schlafen, Wohnen. Wenn dafür genug gesorgt sei, strebe der Mensch danach, dies für die Zukunft abzusichern (2. Stufe: Sicherheit). Ist ihm dies gelungen, erwache in ihm das Motiv nach einem Platz in einer Gemeinschaft (3. Stufe: Soziale Bedürfnisse). Der aber genüge ihm bald nicht mehr: Er möchte in dieser Gemeinschaft besonders geachtet werden. Der Beste sein, eine Führungsposition einnehmen, sich auszeichnen, Prestige erwerben (4. Stufe: Macht, Rang). Dort, in einer Spitzenposition angekommen, könne er sich als höchstes Motiv leisten, sich selbst zu verwirklichen. Das alles ist leicht zu verstehen, aber auch falsch. Unzweifelhaft gibt es diese Motive menschlichen Handelns, aber jeder Mensch hat zu jeder Zeit alle diese Motive gleichzeitig. Auch in einer Gruppe hungernder Flüchtlinge bilden sich Hackordnungen und inoffizielle Führungsstrukturen, was es nach der veralteten Maslow-Deutung gar nicht geben dürfe. Jeder Mensch tendiert dazu, seine Leistung dort zu maximieren, wo er die Maslow-Motive optimal ausleben kann. Das kann im Unternehmen sein, aber auch draußen, im Motorrad-Club, im Schrebergarten, als Sportler. Viele Führungskräfte würden vor Neid erblassen, würden sie erleben, was für Spitzenleistungen ihre „Lahmärsche“ in der Freizeit erbringen. Das hat mit Geld überhaupt nichts zu tun.

Frederick Herzberg (1923 – 2000) war der Nächste, der die Motivations-Psychologie wesentlich bereichert hat. Er unterschied zwischen „Hygienefaktoren“, die nur motivieren, wenn sie in genügender Weise realisiert sind (z.B. faire Bezahlung, sauberer Arbeitsplatz, gutes Betriebsklima), aber in starkem Maße demotivieren, wenn sie ungenügend oder gar nicht verwirklicht sind. Zudem schwächt sich ihre Wirkung schnell ab, wenn z.B. der saubere Arbeitsplatz, das gute Kantinenessen zur Selbstverständlichkeit geworden sind. Unter „Motivatoren“ rangieren bei ihm an höchster Stelle „Erfolgserlebnisse“, es folgen „Anerkennung“, „Selbstverantwortung“, „interessante Tätigkeit“, „Mitglied sein in einer erfolgreichen Gruppe“. Wenn der Mensch diese Faktoren verwirklicht sieht, dann „geht die Post ab“. Von Geld ist keine Rede. Geld motiviert als Erfolgsnachweis, nicht als Lohn, sondern als Belohnung.

Der WORTWERFER hat in seinen vielen Buchkapiteln, Artikel und Vorträgen den Begriff „Begeisterung“ in die Debatte geworfen. Ersetzen Sie die Vokabel „Motivieren“ durch „Begeisterung wecken“ oder „Ansporn setzen“.

Und nun zum Thema, zur Selbst-Motivation. Hierzu bedarf es nur des höchsten Motivators nach Herzberg: Wir brauchen Erfolgserlebnisse. Oder wie der Engländer sagt: Nothing succeeds like success! Nichts macht so erfolgreich wie der Erfolg selbst. Was aber verstehen wir unter „Erfolg“? Richtig – ein erreichtes Ziel! Anders als beim Führen in Organisation, das nach des WORTWERFERS Definition erfordert, Mitarbeiter zu Erfolgen und zur Selbstentwicklung kommen lassen, müssen wir bei der Selbst-Motivation uns selber Ziele setzen – und auch erreichen.

Wieviele Ziele denn? Wieviele können wir uns zumuten? Und welche sind lohnend? Erfolgversprechend? Und wie können wir sie auch tatsächlich erreichen? Was sind Engpass-Beseitigungsziele? Was Chancen-Nutzungsziele? Management-by-Objectives auch im persönlichen Bereich? Dazu mehr im nächsten Blog! verspricht der WORTWERFER, alias Ziele-Siegert.

Ziele – Wegweiser zum Erfolg!

Ziele – Wegweiser zum Erfolg!

Erfolgserlebnisse sind der wirksamste Motivator. Die Amerikaner konstatieren: Nothing succeeds like success.

Erfolgserlebnisse sind erreichte Ziele!

Damit wären wir beim Thema: Z i e l e ! Der WORTWERFER bekam von seinen Seminarteilnehmern den Spitznamen „Ziele-Siegert“ verliehen; denn die Quintessenz seiner Management-Seminare war, dass alles rationale, logische Handeln und Führen nun einmal mit genau definierten Zielen beginnt. Und alle anderen Versuche zum Scheitern verurteilt sind, wie es Dietrich Döring so klar in seinem Buch „Die Logik des Misslingens“ beschrieben hat.

Im „Etymologischen Wörterbuch des Deutschen“ wird unter „Ziel“ ein angestrebter örtlicher oder zeitlicher Endpunkt, ein erstrebter Zustand verstanden. Im 8. Jh. findet man „zil“, „til“ schon in der Nachbarschaft zu „zilȇn“, sich anstrengen, sich bemühen, sich beeilen, zu erreichen suchen. Offenbar kannte man damals schon die Logik des Gelingens. Gertrud Höhler verdanke ich die einprägsame Forderung: Es genügt nicht zu zielen, man muss auch treffen. Aber ohne Ziel kann man auch nicht treffen.

Jeder, der mal mit einem Gewehr oder der Pistole auf eine Zielscheibe geschossen hat, musste erleben, dass die Genauigkeit des Ziels mit der unerbittlichen Genauigkeit der Abweichung einhergeht. Was auf einer Zielscheibe Spiel oder Sport, ist im Management Ernst. Die Angst, ein Ziel nicht genau zu treffen, verleitet Menschen und Manager leicht dazu, „es so genau nun auch wieder nicht zu nehmen“. Genügt „ungefähr“? „in etwa“? „möglichst“? Nein! Genügt, eine ungefähre Richtung anzupeilen? Gut, Richtungsziele sind schon mal eine ungefähre Vorgabe. Aber zu Erfolgserlebnissen führen sie nicht.

Manche Rechenschaftsberichte von Vorständen hören sich so an, als habe man auf ein weißes Blatt geschossen und dann erst die Kreise um das Einschussloch gezeichnet. „Wir können zufrieden mit dem Erreichten sein!“ Mit Management hat das nichts zu tun. „Führen mit Zielen“ geht anders; wenn auch manche Zielvereinbarungen oder Zielvorgaben, die mit Mitarbeitern getroffen werden, eher wischiwaschi sind. Übrigens zum Nachteil der Betroffenen; denn er oder sie weiß nie, ob der Chef wirklich zufrieden ist. Trifft man jedoch ins klar umrissene „Schwarze“ gibt es keine Diskussion. Zielerreichungsgespräche erfordern höchste Kunst der Kommunikation.

Das klar definierte „Schwarze“ lässt auch die Abweichungen klar erkennen und ermöglicht nun, die Ursachen dieser Abweichungen zu erforschen und daraus zu lernen. Erfolgskontrolle ist Ursachenforschung. Wer sie zur Schuldermittlung missbraucht, begeht einen verhängnisvollen Fehler. Denn der Beschuldigte wird in Zukunft die Abweichungen zu vertuschen suchen. Fehler, die unter den Teppich gekehrt werden, leiten die Logik des zukünftigen Misslingens ein. Zur Ziele-Kultur gehört unabdingbar auch eine Fehler-Kultur.

Im Management-Kreis (s.u.) ist das klar erkennbar: Nach der (Miss-)Erfolgskontrolle erfolgt der Neustart mit neuen Erkenntnissen. Wer mit der Sportwaffe ins „Weiße“ schießt, wird daraus erkennen, wie er besser zielen muss. Wie aber geht man mit Abweichungen um? Das Ziel korrigieren? Nein! Moderne Schiffe machen es uns vor. Ist das Ziel und damit der Kurs in die Computer eingegeben, korrigiert das System jede durch Wind oder Strömungen entstehende Abweichung permanent in kurzen Zeitabschnitten. So kann es nie zu großen, kaum noch zu korrigierenden Abweichungen kommen. So hält es auch der erfolgreiche Manager: In kurzen, maximal dreimonatigen Zeitabschnitten wird geprüft, ob es zu Kursabweichungen gekommen ist, damit man noch korrigieren kann. Je kürzer die Kontrollspannen, desto präziser wird man das Ziel erreichen.

Was für das gewerbliche Management gilt, ist 1:1 für das Selbst-Management gültig. Mit der Ausnahme, dass man dabei sich selbst zu managen und zu führen hat. Das – so meint der WORTWERFER – ist mindestens ebenso schwer.

Deutsche Unternehmensführer Note 5 ?

Deutsche Unternehmensführer Note 5 ?

Der WORTWERFER ist jetzt zunächst mal gemein. Er eröffnet diesen Blog mit einer Frage und bittet alle Leser, erst die Antwort aufzuschreiben und dann erst zu linsen, ob sie denn ungefähr richtig geantwortet haben:

Was ist eigentlich  M a n a g e m e n t ?

Es geht nicht um die Personengruppe in der Edelholz-Etage, nicht um Manager, sondern um die Methodik.

Hochbezahlte Teilnehmer an Management-Seminaren haben u.a. geantwortet:

- Management = Unternehmensführung

- Management = Führung /Menschenführung

- Management is doing things through others.

- Management umfasst Planung und Organisation

- Management = alles, um ein Projekt fertig zu stellen.

Alles dies ist ein bisschen richtig, hilft aber nicht weiter. Klasse sind Sie gewesen, wenn in Ihrer Definition das Wort „Z i e l e“ vorkommt. Denn Management ist eine Vorgehensweise (Methode), um Ziele auf rationale, ökonomische und humane Weise zu erreichen. So die einstige Deutsche Management-Gesellschaft. Eine sehr knappe, aber elegante Definition lautet:

Management ist die Logik des Gelingens!

Management ist keinesfalls gleichzusetzen mit Unternehmensführung. Management hat noch nicht einmal unbedingt etwas mit Wirtschaft zu tun. Die Management-Methode erleichtert es vielmehr, jede Art von operationalen Zielen zu erreichen, privater und institutioneller Art. Mit qualifiziertem Management können Sie besser Kuchen backen, Vokabeln lernen, Ihren Garten bewirtschaften, aber auch Stauwerke, Schiffe, Autos bauen und „Kühlschränke“ auf einem Mini-Kometen landen lassen. Oder auch diesen Text verfassen.

Unbedingt erforderlich: operationale Ziele, die durch genauen Termin und genau beschriebenes Ergebnis festgelegt sind. Ungefähre Ziele und Wischiwaschi-Termine kennzeichnen die „Logik des Misslingens“ (nach Dietrich Dörner, rororo-Taschenbuch, sehr empfehlenswert). Ziele, die nur Absichtserklärungen sind, taugen nicht für Management; denn die unerlässlichen Phasen der Zielerreichung lauten: Ziele definieren, Planen, Organisieren, Durchführen, Auswerten (Erfolgskontrolle), Verbessern.

Stellen Sie sich einmal vor, aus wie vielen kleinen und großen Teilzielen ein Haus zustande kommt! Wahrscheinlich verschätzen wir uns alle. Nehmen wir ein Teilziel: den Einbau eines Fensters. Auch dieses Teilziel benötigt Zeit-, Mittel- und Ablauf-Planung, Organisation (Wer macht was bis wann womit?). Erst nach dieser Klärung sollte das Fenster eingebaut werden. Ist der Einbau erfolgt, muss man sich fragen, ob das Gewerk gelungen ist. Ist alles nach Plan gelaufen? Hat es länger gedauert? Hat es Probleme gegeben? Warum? Nicht schlimm, so lange alle Erfahrungen ausgewertet und beim Einbau des nächsten Fensters genutzt werden (Verbesserung durch Lernen). Beim Bau eines Kreiskrankenhauses waren viele hundert Fenster einzubauen. Durch stetiges Lernen dauerte der Einbau der letzten Fenster nur noch 40 Prozent der anfänglichen Zeit. Dabei konnten 20 Prozent der Kosten eingespart werden.

Stellen Sie sich jetzt vor, dass bei jedem kleinen und größeren Zielerreichungs-(= Management-)Prozess solche Gewinne realisiert werden könnten, dann verstehen Sie die Definition: Management ist die Logik des Gelingens. Millionen solcher Zielerreichungen, die letztlich zu einem Gesamtwerk „Kreiskrankenhaus“ beitragen, bieten Millionen Lern- und Gewinn-Chancen. In der Tat wurde das Krankenhaus in Höxter in 20 Prozent weniger Bauzeit und zu 20 Prozent geringeren, als den geplanten Kosten fertig gestellt.

Das geht jedoch nicht so ohne weiteres: Unerlässlich ist, dass die Menschen gut ausgebildet, gut geführt und motiviert werden. Führen heißt Mitarbeiter zu Erfolgen kommen lassen.

Management und Führung sind wichtige Elemente erfolgreicher Unternehmensführung. Aber zur Unternehmensführung gehören ferner sorgfältig ausgewählte Unternehmensziele und die permanente Abstimmung der Unternehmensstrategie auf Gegenwart und Zukunft.

Der WORTWERFER vermutet, dass einen solchen Blog nur wenige lesen werden. Er interessiert sie nicht. Deshalb lernen wir nicht daraus. Deshalb bringen wir es in der Unternehmensführung selten auf Spitzenwerte. Wir könnten jeden Tag milliardenfach an Millionen Projekten besser werden. Waahnsinn!

Warum tun wir es nicht? Die Antwort gibt uns die Definition: die Logik des Gelingens. Menschen handeln ungern logisch, eher spontan und aus dem Bauch heraus. Es strengt an. Von Natur aus handeln Lebewesen nie logisch. Nur der Mensch – ausnahmsweise mal.