Ziele – Wegweiser zum Erfolg!

Ziele – Wegweiser zum Erfolg!

Erfolgserlebnisse sind der wirksamste Motivator. Die Amerikaner konstatieren: Nothing succeeds like success.

Erfolgserlebnisse sind erreichte Ziele!

Damit wären wir beim Thema: Z i e l e ! Der WORTWERFER bekam von seinen Seminarteilnehmern den Spitznamen „Ziele-Siegert“ verliehen; denn die Quintessenz seiner Management-Seminare war, dass alles rationale, logische Handeln und Führen nun einmal mit genau definierten Zielen beginnt. Und alle anderen Versuche zum Scheitern verurteilt sind, wie es Dietrich Döring so klar in seinem Buch „Die Logik des Misslingens“ beschrieben hat.

Im „Etymologischen Wörterbuch des Deutschen“ wird unter „Ziel“ ein angestrebter örtlicher oder zeitlicher Endpunkt, ein erstrebter Zustand verstanden. Im 8. Jh. findet man „zil“, „til“ schon in der Nachbarschaft zu „zilȇn“, sich anstrengen, sich bemühen, sich beeilen, zu erreichen suchen. Offenbar kannte man damals schon die Logik des Gelingens. Gertrud Höhler verdanke ich die einprägsame Forderung: Es genügt nicht zu zielen, man muss auch treffen. Aber ohne Ziel kann man auch nicht treffen.

Jeder, der mal mit einem Gewehr oder der Pistole auf eine Zielscheibe geschossen hat, musste erleben, dass die Genauigkeit des Ziels mit der unerbittlichen Genauigkeit der Abweichung einhergeht. Was auf einer Zielscheibe Spiel oder Sport, ist im Management Ernst. Die Angst, ein Ziel nicht genau zu treffen, verleitet Menschen und Manager leicht dazu, „es so genau nun auch wieder nicht zu nehmen“. Genügt „ungefähr“? „in etwa“? „möglichst“? Nein! Genügt, eine ungefähre Richtung anzupeilen? Gut, Richtungsziele sind schon mal eine ungefähre Vorgabe. Aber zu Erfolgserlebnissen führen sie nicht.

Manche Rechenschaftsberichte von Vorständen hören sich so an, als habe man auf ein weißes Blatt geschossen und dann erst die Kreise um das Einschussloch gezeichnet. „Wir können zufrieden mit dem Erreichten sein!“ Mit Management hat das nichts zu tun. „Führen mit Zielen“ geht anders; wenn auch manche Zielvereinbarungen oder Zielvorgaben, die mit Mitarbeitern getroffen werden, eher wischiwaschi sind. Übrigens zum Nachteil der Betroffenen; denn er oder sie weiß nie, ob der Chef wirklich zufrieden ist. Trifft man jedoch ins klar umrissene „Schwarze“ gibt es keine Diskussion. Zielerreichungsgespräche erfordern höchste Kunst der Kommunikation.

Das klar definierte „Schwarze“ lässt auch die Abweichungen klar erkennen und ermöglicht nun, die Ursachen dieser Abweichungen zu erforschen und daraus zu lernen. Erfolgskontrolle ist Ursachenforschung. Wer sie zur Schuldermittlung missbraucht, begeht einen verhängnisvollen Fehler. Denn der Beschuldigte wird in Zukunft die Abweichungen zu vertuschen suchen. Fehler, die unter den Teppich gekehrt werden, leiten die Logik des zukünftigen Misslingens ein. Zur Ziele-Kultur gehört unabdingbar auch eine Fehler-Kultur.

Im Management-Kreis (s.u.) ist das klar erkennbar: Nach der (Miss-)Erfolgskontrolle erfolgt der Neustart mit neuen Erkenntnissen. Wer mit der Sportwaffe ins „Weiße“ schießt, wird daraus erkennen, wie er besser zielen muss. Wie aber geht man mit Abweichungen um? Das Ziel korrigieren? Nein! Moderne Schiffe machen es uns vor. Ist das Ziel und damit der Kurs in die Computer eingegeben, korrigiert das System jede durch Wind oder Strömungen entstehende Abweichung permanent in kurzen Zeitabschnitten. So kann es nie zu großen, kaum noch zu korrigierenden Abweichungen kommen. So hält es auch der erfolgreiche Manager: In kurzen, maximal dreimonatigen Zeitabschnitten wird geprüft, ob es zu Kursabweichungen gekommen ist, damit man noch korrigieren kann. Je kürzer die Kontrollspannen, desto präziser wird man das Ziel erreichen.

Was für das gewerbliche Management gilt, ist 1:1 für das Selbst-Management gültig. Mit der Ausnahme, dass man dabei sich selbst zu managen und zu führen hat. Das – so meint der WORTWERFER – ist mindestens ebenso schwer.