Ziele – Wegweiser zum Erfolg!

Ziele – Wegweiser zum Erfolg!

Erfolgserlebnisse sind der wirksamste Motivator. Die Amerikaner konstatieren: Nothing succeeds like success.

Erfolgserlebnisse sind erreichte Ziele!

Damit wären wir beim Thema: Z i e l e ! Der WORTWERFER bekam von seinen Seminarteilnehmern den Spitznamen „Ziele-Siegert“ verliehen; denn die Quintessenz seiner Management-Seminare war, dass alles rationale, logische Handeln und Führen nun einmal mit genau definierten Zielen beginnt. Und alle anderen Versuche zum Scheitern verurteilt sind, wie es Dietrich Döring so klar in seinem Buch „Die Logik des Misslingens“ beschrieben hat.

Im „Etymologischen Wörterbuch des Deutschen“ wird unter „Ziel“ ein angestrebter örtlicher oder zeitlicher Endpunkt, ein erstrebter Zustand verstanden. Im 8. Jh. findet man „zil“, „til“ schon in der Nachbarschaft zu „zilȇn“, sich anstrengen, sich bemühen, sich beeilen, zu erreichen suchen. Offenbar kannte man damals schon die Logik des Gelingens. Gertrud Höhler verdanke ich die einprägsame Forderung: Es genügt nicht zu zielen, man muss auch treffen. Aber ohne Ziel kann man auch nicht treffen.

Jeder, der mal mit einem Gewehr oder der Pistole auf eine Zielscheibe geschossen hat, musste erleben, dass die Genauigkeit des Ziels mit der unerbittlichen Genauigkeit der Abweichung einhergeht. Was auf einer Zielscheibe Spiel oder Sport, ist im Management Ernst. Die Angst, ein Ziel nicht genau zu treffen, verleitet Menschen und Manager leicht dazu, „es so genau nun auch wieder nicht zu nehmen“. Genügt „ungefähr“? „in etwa“? „möglichst“? Nein! Genügt, eine ungefähre Richtung anzupeilen? Gut, Richtungsziele sind schon mal eine ungefähre Vorgabe. Aber zu Erfolgserlebnissen führen sie nicht.

Manche Rechenschaftsberichte von Vorständen hören sich so an, als habe man auf ein weißes Blatt geschossen und dann erst die Kreise um das Einschussloch gezeichnet. „Wir können zufrieden mit dem Erreichten sein!“ Mit Management hat das nichts zu tun. „Führen mit Zielen“ geht anders; wenn auch manche Zielvereinbarungen oder Zielvorgaben, die mit Mitarbeitern getroffen werden, eher wischiwaschi sind. Übrigens zum Nachteil der Betroffenen; denn er oder sie weiß nie, ob der Chef wirklich zufrieden ist. Trifft man jedoch ins klar umrissene „Schwarze“ gibt es keine Diskussion. Zielerreichungsgespräche erfordern höchste Kunst der Kommunikation.

Das klar definierte „Schwarze“ lässt auch die Abweichungen klar erkennen und ermöglicht nun, die Ursachen dieser Abweichungen zu erforschen und daraus zu lernen. Erfolgskontrolle ist Ursachenforschung. Wer sie zur Schuldermittlung missbraucht, begeht einen verhängnisvollen Fehler. Denn der Beschuldigte wird in Zukunft die Abweichungen zu vertuschen suchen. Fehler, die unter den Teppich gekehrt werden, leiten die Logik des zukünftigen Misslingens ein. Zur Ziele-Kultur gehört unabdingbar auch eine Fehler-Kultur.

Im Management-Kreis (s.u.) ist das klar erkennbar: Nach der (Miss-)Erfolgskontrolle erfolgt der Neustart mit neuen Erkenntnissen. Wer mit der Sportwaffe ins „Weiße“ schießt, wird daraus erkennen, wie er besser zielen muss. Wie aber geht man mit Abweichungen um? Das Ziel korrigieren? Nein! Moderne Schiffe machen es uns vor. Ist das Ziel und damit der Kurs in die Computer eingegeben, korrigiert das System jede durch Wind oder Strömungen entstehende Abweichung permanent in kurzen Zeitabschnitten. So kann es nie zu großen, kaum noch zu korrigierenden Abweichungen kommen. So hält es auch der erfolgreiche Manager: In kurzen, maximal dreimonatigen Zeitabschnitten wird geprüft, ob es zu Kursabweichungen gekommen ist, damit man noch korrigieren kann. Je kürzer die Kontrollspannen, desto präziser wird man das Ziel erreichen.

Was für das gewerbliche Management gilt, ist 1:1 für das Selbst-Management gültig. Mit der Ausnahme, dass man dabei sich selbst zu managen und zu führen hat. Das – so meint der WORTWERFER – ist mindestens ebenso schwer.

Deutsche Unternehmensführer Note 5 ?

Deutsche Unternehmensführer Note 5 ?

Der WORTWERFER ist jetzt zunächst mal gemein. Er eröffnet diesen Blog mit einer Frage und bittet alle Leser, erst die Antwort aufzuschreiben und dann erst zu linsen, ob sie denn ungefähr richtig geantwortet haben:

Was ist eigentlich  M a n a g e m e n t ?

Es geht nicht um die Personengruppe in der Edelholz-Etage, nicht um Manager, sondern um die Methodik.

Hochbezahlte Teilnehmer an Management-Seminaren haben u.a. geantwortet:

- Management = Unternehmensführung

- Management = Führung /Menschenführung

- Management is doing things through others.

- Management umfasst Planung und Organisation

- Management = alles, um ein Projekt fertig zu stellen.

Alles dies ist ein bisschen richtig, hilft aber nicht weiter. Klasse sind Sie gewesen, wenn in Ihrer Definition das Wort „Z i e l e“ vorkommt. Denn Management ist eine Vorgehensweise (Methode), um Ziele auf rationale, ökonomische und humane Weise zu erreichen. So die einstige Deutsche Management-Gesellschaft. Eine sehr knappe, aber elegante Definition lautet:

Management ist die Logik des Gelingens!

Management ist keinesfalls gleichzusetzen mit Unternehmensführung. Management hat noch nicht einmal unbedingt etwas mit Wirtschaft zu tun. Die Management-Methode erleichtert es vielmehr, jede Art von operationalen Zielen zu erreichen, privater und institutioneller Art. Mit qualifiziertem Management können Sie besser Kuchen backen, Vokabeln lernen, Ihren Garten bewirtschaften, aber auch Stauwerke, Schiffe, Autos bauen und „Kühlschränke“ auf einem Mini-Kometen landen lassen. Oder auch diesen Text verfassen.

Unbedingt erforderlich: operationale Ziele, die durch genauen Termin und genau beschriebenes Ergebnis festgelegt sind. Ungefähre Ziele und Wischiwaschi-Termine kennzeichnen die „Logik des Misslingens“ (nach Dietrich Dörner, rororo-Taschenbuch, sehr empfehlenswert). Ziele, die nur Absichtserklärungen sind, taugen nicht für Management; denn die unerlässlichen Phasen der Zielerreichung lauten: Ziele definieren, Planen, Organisieren, Durchführen, Auswerten (Erfolgskontrolle), Verbessern.

Stellen Sie sich einmal vor, aus wie vielen kleinen und großen Teilzielen ein Haus zustande kommt! Wahrscheinlich verschätzen wir uns alle. Nehmen wir ein Teilziel: den Einbau eines Fensters. Auch dieses Teilziel benötigt Zeit-, Mittel- und Ablauf-Planung, Organisation (Wer macht was bis wann womit?). Erst nach dieser Klärung sollte das Fenster eingebaut werden. Ist der Einbau erfolgt, muss man sich fragen, ob das Gewerk gelungen ist. Ist alles nach Plan gelaufen? Hat es länger gedauert? Hat es Probleme gegeben? Warum? Nicht schlimm, so lange alle Erfahrungen ausgewertet und beim Einbau des nächsten Fensters genutzt werden (Verbesserung durch Lernen). Beim Bau eines Kreiskrankenhauses waren viele hundert Fenster einzubauen. Durch stetiges Lernen dauerte der Einbau der letzten Fenster nur noch 40 Prozent der anfänglichen Zeit. Dabei konnten 20 Prozent der Kosten eingespart werden.

Stellen Sie sich jetzt vor, dass bei jedem kleinen und größeren Zielerreichungs-(= Management-)Prozess solche Gewinne realisiert werden könnten, dann verstehen Sie die Definition: Management ist die Logik des Gelingens. Millionen solcher Zielerreichungen, die letztlich zu einem Gesamtwerk „Kreiskrankenhaus“ beitragen, bieten Millionen Lern- und Gewinn-Chancen. In der Tat wurde das Krankenhaus in Höxter in 20 Prozent weniger Bauzeit und zu 20 Prozent geringeren, als den geplanten Kosten fertig gestellt.

Das geht jedoch nicht so ohne weiteres: Unerlässlich ist, dass die Menschen gut ausgebildet, gut geführt und motiviert werden. Führen heißt Mitarbeiter zu Erfolgen kommen lassen.

Management und Führung sind wichtige Elemente erfolgreicher Unternehmensführung. Aber zur Unternehmensführung gehören ferner sorgfältig ausgewählte Unternehmensziele und die permanente Abstimmung der Unternehmensstrategie auf Gegenwart und Zukunft.

Der WORTWERFER vermutet, dass einen solchen Blog nur wenige lesen werden. Er interessiert sie nicht. Deshalb lernen wir nicht daraus. Deshalb bringen wir es in der Unternehmensführung selten auf Spitzenwerte. Wir könnten jeden Tag milliardenfach an Millionen Projekten besser werden. Waahnsinn!

Warum tun wir es nicht? Die Antwort gibt uns die Definition: die Logik des Gelingens. Menschen handeln ungern logisch, eher spontan und aus dem Bauch heraus. Es strengt an. Von Natur aus handeln Lebewesen nie logisch. Nur der Mensch – ausnahmsweise mal.

Lebensgefährlich!

Lebensgefährlich!

Markige Sätze – nicht nur von Verkaufstrainern: „Sie müssen sich voll mit dem Unternehmen identifizieren!“ Gern auch gebrüllt, wenn es der Firma mal schlechter geht. Sie sollen ganz in ihrem Job aufgehen. Verstärkt ist es nun auch die Devise unserer sogenannten Familienpolitik: Mütter sollen so schnell wie möglich wieder an ihren Arbeitsplatz zurückkehren. Die „Familie“ wird delegiert an Kita- und Kindergarten-Personal, am anderen Ende an Altenpfleger. In der Mitte des Lebens aber gehören Väter und Mütter an die „Front“, um für mehr Umsatz und Marktanteile zu kämpfen.

Und dann? Wenn der wohlverdiente Ruhestand anzutreten ist, die Zwangs-Pensionierung dem Arbeitsleben eine Ende setzt? Identifiziert sich die Firma dann mit Ihnen? fragt der WORTWERFER. Nein, natürlich nicht. Früher bekamen manche zum Abschied eine goldene Uhr. Und später nach dem Hinschied eine dem ehemaligem Rang entsprechende, in der Größe und dem Text vorgeschriebene Todesanzeige mit dem abschließenden Slogan „Wir werden dem Verstorbenen stets ein ehrendes Angedenken bewahren“ oder so ähnlich.

Ist wahrscheinlich unvermeidlich. Wie soll es anders gehen?

Achtung! Der Ruhestand kann tödlich sein!

Ich bin in den 90er Jahren zunächst von einem, dann von mehreren Unternehmen eingeladen worden, zum Teil mehrtägige Seminare für Führungskräfte abzuhalten zur Vorbereitung auf den Ruhestand. Was war passiert? Einige der ehemaligen Chefs, die sich ihr ganzes Berufsleben lang mit der Firma identifiziert hatten und nun nach ihrer Pensionierung in die Leere stürzten, sie stürzten und stürzten, wurden mit ihrer Bedeutungslosigkeit nicht fertig und stürzten sich schließlich in den Tod. Oder in die Einsamkeit, nachdem ihre Ehe zu Bruch ging. Alkohol, Nikotin und andere Drogen erwiesen sich als trügerische Tröster. Sich heranpirschende junge Frauen auch. Der Ruhestand, einst als paradiesische dritte Lebensphase herbeigesehnt, totale Freizeit, ewige Ferien, vielleicht an paradiesischen Stränden, erwies sich als tückisch.

Aus den Seminarunterlagen entstand zuerst eine 60seitige Handreichung zur „Vorbereitung auf den Ruhestand“, dann das rowohlt-Taschenbuch „Liebe in Pension / Wie sich Beziehungen nach dem Arbeitsleben ändern“. Inzwischen hat sich die Situation derer, die sich allzu sehr mit dem Unternehmen identifiziert hatten, eher verschlimmert. Sie sind ausgepowert, es geht von 100 auf 0. Der Körper reagiert leicht mit Herzinfarkt oder anderen Leiden. Schneller als vor 20 Jahren gehen Partnerschaften in die Brüche. 24 Stunden mit einander leben, täglich, wöchentlich, lebenslänglich, ist schwierig – aber möglich. Die Familie als Netz, in das man fallen kann, wurde nach sozialistischer Methode bereits in der Kinderzeit zerstört, damit sich Papa und Mama schnell wieder in den Produktionsprozess eingliedern. Sofern der Karriere zuliebe gar keine Kinder geboren wurden, damit man ganz in der Firma aufgehen konnte.

RISS oder ROSE heißt die Alternative:

Entweder findet man zu einer neuen Liebes- und Lebenskultur oder es zerreißt euch. RISS oder ROSE heißt nun die Neuauflage des ursprünglichen rowohlt-Buches, erweitert und aktualisiert, als eBook zu kaufen bei AMAZON. Mit dem selben Untertitel: Wie sich Beziehungen nach dem Arbeitsleben ändern. Von Werner Siegert, dem WORTWERFER, beim Kastner-Verlag Wolnzach für 7,50 €. Zu lesen, ehe es zu spät ist!

Praktiker-Checklisten – eine Erfolgsgeschichte

Praktiker-Checklisten – eine Erfolgsgeschichte

Dem Verleger und Freund Hans O. Rasche in Heiligenhaus und seinem Verlag „System-Management“ verdanke ich enorme publizistische Erfolge. Hier noch einmal zur Erinnerung die Titel meiner erfolgreichen „Praktiker-Checklisten“:

Nr. 01: Formulieren einer Unternehmenszielsetzung

Nr. 09: Die Technik des Zielesetzens

Nr. 26: Ziele erreichen mit guter Zusammenarbeit / Einführung von Management-by-Objectives

Nr. 32: Konflikte besser bewältigen – weniger Ärger, weniger Stress

Nr. 56: Fitnessplan für Unternehmen / Die ersten Schritte zur systematischen Unternehmens-Entwicklung

Nr. 57: Zeit-Management ist Zeit-Gewinn (Auflage mehr als 60.000)

Nr. 101: Gib Dir eine Zukunft (zusammen mit Lucia Lang)

Nr. 104: Besser lernen

Nr. 105: Den Ruhestand aktiv erleben (zusammen mit Lucia Lang)

je 48 DM

Von Heiligenhaus aus wanderten die Praktiker-Checklisten zum Schäffer-Verlag in der Verlagsgruppe Handelsblatt, von dort zum Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart. Dort sollten sie nach Verlagsauskunft im Archiv stillgelegt werden, da sie eigene Verlagserzeugnisse hätten gefährden können. Die Rechte wollte man nicht zurückgeben, so lange noch je 1 Exemplar im Archiv-Keller läge. Daraufhin habe ich meine sämtlichen Exemplare 1994 für viel Geld aufgekauft und damit alle meine Rechte zurück erworben.

Die Praktiker-Checklisten waren außerordentlich beliebt, weil sie kurz, knapp und handlungsorientiert waren. Ich erinnere mich an eine Rezension in „Blick durch die Wirtschaft“: „Siegerts Checklisten lesen sich wie die Gebrauchsanweisung zu einem Lötkolben“. Super! Sie waren ja auch aus meiner Arbeit in und für Unternehmen entstanden, also pure Praxis, Schritt für Schritt, interaktiv. Sie generierten Unternehmensberatungen, viele Seminare und Vorträge. Die Honorare vernichteten später zwei Schweizer Banken und der Senat von Berlin.

Schon vorher hatten sich Verlage darum beworben, einige Titel in Buchform editieren zu dürfen. Nach Rückerwerb aller Rechte entstanden aus den PCL 01, 09, 26, 56 das Buch „Ziele – Wegweiser zum Erfolg / Von den Unternehmenszielen zu den täglichen Arbeitszielen“, jetzt in der 3. erweiterten und aktualisierten Auflage „Ohne Ziele – keine Treffer“ bei Kastner, Wolnzach. Andere Bücher erschienen beim expert-verlag, Renningen, und bei rowohlt, Reinbek.

Warum ich mich jetzt an diese längst vergriffenen und in Seminaren gern geklauten Praktiker-Checklisten erinnere? Sie sind auf einmal wieder gefragt. Ich überlege, ob und wie ich sie wieder belebe, sofern ich noch ein Exemplar in meinem „rückgebauten“ Archiv habe. Das Problem: Es gibt sie nicht in digitaliserter Fassung, sondern mit Schreibmaschine geschrieben.

Der WORTWERFER wirft diese Frage in die Runde, nicht ohne nostalgische Gefühle. War eine tolle Zeit damals! Mitarbeiter wurden noch wie Menschen behandelt und nicht als Nummern und Einspar-Potenzial. Hans O. Rasche, wenn Du noch lebst: DANKE!

Konferenz mit Ziel und Effizienz

Nachdem ich während der Vorbereitungszeit auf meine Promotion und auch danach nur von Insolvenz bedrohte Unternehmen zu sanieren versucht habe, was mir in fast allen Fällen auch gelungen ist, wurde ich bei den gerade geretteten ARA-Quarzit-Werken im Bayerischen Wald von einem Muster-Unternehmer in Emmendingen abgeworben. Bei der „Upat Mauerdübel GmbH“ und „Max Langensiepen KG“ lernte ich zum ersten Mal in meiner Unternehmenspraxis eine Firma kennen, die musterhaft geführt wurde und das Gegenteil einer Bruchbude war. Wolf von Wolff holte mich als „rechte Hand“ in dieses Unternehmen. Ihm verdankt der WORTWERFER einen enormen Management-Praxis-Schub.

Wolf von Wolff konnte allerdings auch ganz schön cholerisch reagieren, wenn  ihm was auf die Nerven ging. Dann bekam ich strikte Anweisung, die Missstände möglichst sofort abzustellen. So explodierte er förmlich, wenn sich Konferenzen lähmend dahin zogen. „Mich interessiert nur, nehmen Sie das bitte zur Kenntnis, WER macht WAS bis WANN!“ Er hatte drei Feinde in seinem Unternehmen dingfest gemacht: MAN, WIR und ES. „Das sind die drei faulsten Kerle!“ Wenn ein Prokurist zu formulieren wagte „MAN müsste das und das ändern!“ oder „WIR müssten da entschlossener an den Einzelhandel herantreten!“, dann konnte so ein Vorschlag ratzfatz in eine Anweisung münden: „Dann ändern Sie es doch! bis WANN? Ich erwarte Ihren Zwischenbericht bis nächsten Montag!“

„Wissen Sie eigentlich, was fünf Minuten Konferenz kosten? Herr Dr. Siegert, entwickeln Sie eine Konferenz-Uhr, in der das Zifferblatt für jede Minute 1000 DM ausweist!“ So entstand die Konferenz-Uhr, die heute das Cover meines Buches „Konferenz mit Ziel und Effizienz / Sparen Sie viel Zeit und Geld“ (beim expert-verlag, Renningen) ziert. Alle fünf Minuten rückt der Zeiger 5000 DM weiter.

Der nächste Wolffsche Vulkanausbruch ereignete sich beim Vorlesen eines Konferenz-Protokolls. „So ein Protokoll kostet zuviel Zeit und damit Geld. Erst werden die Sekretariate beschäftigt, dann muss es abgeklärt werden, dann vorgetragen. Ich will das nicht mehr!“ Der Siegert bekam den Auftrag, ein Formular zu entwerfen, das mindestens 80 Prozent aller Protokolle ersetzt, während der Konferenz bereits handschriftlich ausgefüllt wird und klar erkennen lässt: WER macht WAS bis WANN mit welchem MESSBAREN ERGEBNIS. Es kann im erwähnten Buch abgekupfert werden. Ich habe es später in mehreren Unternehmen eingeführt. Ein Chef bestätigte mir, allein dies habe zu jährlichen Einsparungen von 80.000 DM geführt – und zu strafferen, kontrollierbaren Ergebnissen.

Später, bei der von mir initiierten Deutschen Management-Gesellschaft (die es leider nicht mehr gibt), entwickelten wir einen weiteren wesentlichen Baustein des Konferenz-Managements: Den Management-Kreis (von Peter Drucker sehr gelobt!). Nunmehr ersetzte ich bei meinen Klienten die TagesordnungsPUNKTE konsequent durch TagesordnungsZIELE. Das heißt, dass jedes Anliegen, das in einer Konferenz thematisiert werden soll, der Sequenz folgen muss: Zielsetzung (Was soll erreicht werden?), Planung (Zeit, Mittel, Visualisierung, Abläufe), Organisation, Durchführung, Auswertung. Der Chef einer großen Getränke-Firma gewährte daraufhin denen, die ein Thema in einer Konferenz behandelt sehen wollten, in der Regel nur noch drei Minuten Präsentationszeit.

Das Gelbe vom Ei!

Maximalen Erfolg brachte auch eine minimale Maßnahme: ein gelber Zettel, den jeder Konferenz-Teilnehmer am Ende ausfüllen sollte: „Wenn Sie auf diese Konferenz zurückblicken, war das jetzt das Gelbe vom Ei oder was sollte noch verbessert werden?“

Nach vier oder fünf Konferenzen war vieles optimiert worden.

Im Schnitt, das bestätigten meine Klienten, konnten mit den Maßnahmen, die im Buch ausführlich beschrieben sind, 10 bis 30 Prozent der bis dahin anfallenden Konferenzkosten eingespart werden, bei drastisch erhöhter Effizienz. Von Seminarteilnehmern ließ ich selber ausrechnen, wie viel Ersparnis es in ihren Unternehmen im Jahr vermutlich erbringen würde. Die Zahlen bewegten sich zwischen 150.000 und 500.000 Euro. Das Buch wurde von einem Leser zum Zeitsparbuch des Jahres erkoren.

Aber ich habe mich damit bei längst nicht allen beliebt gemacht. Eine Sekretärin brachte es auf den Punkt: „Lassen Sie doch die Kerle labern, je länger je lieber. Dann können wir mal in Ruhe arbeiten!“ Und: Nach wenigen Monaten war die Disziplin offenbar vielen zu lästig: Der alte Schlendrian, die Quatschbude hatte sich wieder durchgesetzt. Konferenz-Management muss man nachhaltig wollen, weiß der Wortwerfer!

Scrum? Die „neue Sau“ in den Unternehmensfluren?

„Komplexes in kleinen Portionen / Eigenständige Teams, viel Feedback, kurze Arbeitszyklen – das ist Scrum, die bekannteste agile Entwicklungsmethode für Software. Im Zentrum steht der Scrum-Master, ein Menschenkenner und Motivator …“ so lautete die Überschrift eines umfangreichen Artikels in der Beilage „Beruf und Karriere“ der Süddeutschen Zeitung. Zusammenfassend wird Scrum als „Verfahren zur Prozess- und Zeitoptimierung“ gepriesen, die komplexe Projekte so strukturiert, dass sie schrittweise erledigt werden können. „Jede Aufgabe wird in kleine Häppchen unterteilt, wobei jedes fertige Stück Software eine in sich abgeschlossene Einheit bildet.“

Toll, dass man erst jetzt eine so erfolgversprechende Methode entdeckt. Die müsste sich doch super für ein so wahnsinnig komplexes Unterfangen wie den Bau eines großen Projektes eignen, nehmen wir mal an – einer Herzklinik in Nordrhein-Westfalen. Da war doch schon was? Der WORTWERFER erinnert sich:

Der erste Spatenstich zum Herzzentrum in Bad Oeynhausen geschah im Oktober 1981. Geplant war eine Bauzeit von 57 Monaten. Man rechnete mit rund 140 Mio. DM Baukosten. Aber es kam anders; denn mit kybernetischem Bau-Management gelang es, das Bauwerk bereits in 37 Monaten fertig zu stellen, also 20 Monate früher, und zu 116 Mio DM. Fast 20 Prozent wurden eingespart, nicht gerechnet, dass bereits im November 1984 die erste OP durchgeführt werden konnte. Wie geht denn das? Obwohl es doch noch gar kein Scrum gab? In der Tat war „jedes kleine Häppchen“, also z.B. der Einbau eines Fensters, eine abgeschlossene managementmäßige Leistung, die alle Management-Phasen durchlief: Zielsetzung – Planung – Organisation – Durchführung – Auswertung – Innovation. Somit ein Prozess, der mit „Erfolgskontrolle“ und „Auswertung“ abzuschließen war und in eine Phase der Innovation überleitet. Also zu der Frage: „Was haben wir dabei gelernt? Und was könnten wir noch besser machen?“ Vornehm nennt man das eine Feedback-Schleife. Nach dem Einbau der ersten zwanzig Fenster stieg die Lernkurve steil nach oben. Und so erging es jeden Tag mit jedem Tages-Gewerk. Um 17 Uhr trafen sich regelmäßig alle „Gewerker“ beim Bauleiter zum Tages-Rapport. Dieses Verfahren heißt K.O.P.F. = Kybernetik, Organisation, Planung, Führung. Der konsequenten Umsetzung der Management-Systematik  und kybernetischen Selbstorganisation sind bei zahlreichen weiteren K.O.P.F-Baustellen und hunderten sehr komplexen anderen Produktionsprozessen bedeutsame Zeitgewinne und Kostensenkungen zu verdanken. Scrum folgt wohl diesem altbewährten Prinzip, dessen Logik bereits Thomas von Aquin rühmte.

Aber Logik bestimmt nur in den wenigsten Fällen menschliches Handeln, höchstens „die Logik des Misslingens“, von Dietrich Dörner im Rowohlt Science-TB trefflich beschrieben. Sie beginnt schon damit, dass man sich um klare Ziel-Definitionen herum drückt, weil man dann auch nicht belangt werden kann, wenn die Ziele nicht erreicht worden sind. „Ohne Ziele keine Treffer“ heißt mein erfolgreichstes Management-Fachbuch (3. Auflage bei Kastner, Wolnzach, 14,90 € ISBN13: 978-3-937082-58-5). Da steht alles drin über die Logik des Gelingens.

Fassungslos muss der WORTWERFER ständig erleben, dass Führungskräfte nur im Ausnahmefall in der Lage sind, zu definieren, was Management bedeutet, geschweige denn sich nach dieser Systematik konsequent zu richten. Und stattdessen jeder neuen Sau hinterher zu hecheln, die von teuren Beratern ausgesetzt wird. Dann wird auch aus Scrum das, was heraus kommt, wenn man das Wort von hinten ließt: Murcs. Und ein Flughafen in der vierfachen Zeit und einer Bausumme, die keine Ähnlichkeit mit der geplanten hat. Und leider viele, viele große und kleine vermurkste Projekte.

Übrigens: Auch mancher Urlaub scheitert, weil man sich der eigentlichen Ziele nicht bewusst ist. Mallorca, Teneriffa oder die Malediven sind keine Urlaubsziele. Es sind Mittel, mit deren Hilfe man seine eigentlichen Urlaubsziele erreichen wollte. Vielleicht die falschen? fragt der WORTWERFER. Schönen Urlaub!

Heikel, heikel, verdammt heikel!

Der Chef hat immer recht. Auch wenn er nicht recht hat. Als der WORTWERFER noch Chefredakteur der Management-Zeitschrift PLUS war, druckten wir die Glosse eines Direktions-Assistenten eines großen deutschen Unternehmens ab: „Der Rasen ist rot!“ Er verstieg sich zu den Überzeugung, dass dann, wenn der Chef beim Blick aus dem Fenster sagen würde, der „Rasen ist rot!“ auch die Mehrzahl der Untergebenen dem nicht widersprechen würde. Der Direktions-Assistent büßte diese Glosse mit dem Verlust seiner Stelle. Hat sich viel geändert?

Eine Chefsekretärin geriet vor Jahren in einen heiklen Konflikt: Sie tippte die Briefe ihres Chefs nach Vorgaben der Rechtschreibreform. Der Chef weigerte sich, diesen neumodischen Quatsch zu unterschreiben. Die Dame musste die Briefe neu „auf alt“ schreiben. So gingen sie dann an die Adressaten. Als dieses Problem in einem Seminar diskutiert wurde, mehrten sich die Beiträge über ähnliche Erfahrungen. Schließlich wurde sogar der Fall diskutiert, dass sich die Sekretärin gezwungen sah, strafbare Handlungen ihres Chefs zu decken oder ihren Job zu quittieren. Andere sahen es schon als normal an, Reiseabrechnungen zu verschönern, Geschenke für sein Gspusi als Fachbücher abzurechnen. Da kam allerhand zusammen, was dann in die Frage mündete:

Wie sollte man sich in diesen heiklen Situationen verhalten?

Diese und insgesamt 30 andere heikle Führungssituationen habe ich in meinem Buch „Heikle Führungssituationen – und wie man sie meistert“ (expert-verlag, Renningen 2011) zur Diskussion gestellt, jeweils drei Lösungs-Varianten angeboten und dann diejenige beschrieben, die realisiert wurde – mit mehr oder minder großem Erfolg. Im ersten Teil des Buches gibt es eine allgemeine Einführung in das Konflikt-Management.

Wenn ich mich umhöre, wie es in manchen Unternehmen im Zeitalter der Gier und des Shareholder-Value-Diktats zugeht, könnte ich leicht einen zweiten und dritten Band verfassen. Es wundert mich nicht, dass die alljährliche Gallup-Studie über die Leistungsbereitschaft deutscher Arbeitnehmer wiederholt zutage fördert, zwei Drittel der Belegschaften machten „Dienst nach Vorschrift“, ungern mehr, und 14 Prozent verhielten sich sogar destruktiv. Weniger als 20 Prozent setzen sich engagiert und hoch motiviert für „ihr“ Unternehmen ein. Wie kommt dennoch der weltweit bewunderte Erfolg unserer Wirtschaft zustande? Durch Druck und Führungshärte, wie oben skizziert, und diejenigen, die sich über die Maßen einsetzen und schuften. Und um wie vieles qualifizierter könnte er ausfallen, würden wir das Engagement und die Kreativität von 40 Prozent der Mitarbeiter entfesseln?

Vor einigen Jahren schon habe ich eine Zettelsammlung für ein Buch angelegt „Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit – ein 12-Stufen-Leitfaden“. Einige Kapitel sind sogar schon geschrieben. Jetzt hat ein Verlag danach gefragt. Kann es jemand in der oben beschriebenen überhaupt wagen, diese 12 Stufen zu erklimmen, ohne frühzeitig gestürzt zu werden? Der FOCUS greift als Titelbeitrag eine ähnliche Thematik auf. Soll ich? Noch ein Buch? Finanziell lohnen sich Fach- und Sachbücher überhaupt nicht. Der WORTWERFER zögert.

Kennen Sie Ihre Schlüsselbereiche?

Kennen Sie Ihre Schlüsselbereiche?

Der WORTWERFER, dessen Motto lautet „Ich schreibe, also bin ich!“, ist sehr oft gefragt worden: „Wie schaffen Sie das eigentlich, neben Ihrer Beratungs- und Trainingstätigkeit, neben Büroarbeit und Familie und all dem anderen anfallenden Kram noch Bücher zu schreiben?“ Viele Bücher! Fachbücher, Sachbücher, Romane, Krimis, Erzählungen.

Darüber habe ich mich selber manchmal gewundert. In manchen Jahren war ich an über 250 Tagen unterwegs. Mir kommt allerdings zugute, dass ich das Hotelleben liebe, ebenso wie das Bahnfahren (nicht immer). Die ungestörte Ruhe eines Hotelzimmers und die Anonymität eines Eisenbahnabteils mit ausgeschaltetem Handy haben mich geradezu eingeladen, zum Block, später zum Laptop zu greifen, um meiner Schreibsucht zu frönen. Doch dazu später.

Schätzungsweise die Hälfte meiner Seminare waren dem Selbst- und Zeit-Management gewidmet. Das ist ein ziemlich heuchlerisches Thema; denn eigentlich weiß fast jeder, wo er seine Zeit verplempert und wie er effizienter arbeiten könnte. Es ist schwierig, dazu wirklich Neues zu vermitteln. Dachte ich mir. Der Knackpunkt bei den meisten Teilnehmern war auch nicht die Zeit. Es war die fehlende Energie, die sich nur entfacht, wenn man entschlossen ist, mit aller Kraft ein Ziel oder gar mehrere erreichen zu wollen. Ich konnte meist die Seminarteilnehmer in zwei Gruppen einteilen: Auf die Frage nach ihren wichtigsten Zielen, kauten die einen am Kugelschreiber. Die anderen zählten so viele Ziele auf, dass sie diese unmöglich alle erreichen könnten. Alle jedoch einte die Aussage: Sich Ziele zu setzen, hätte wenig Sinn; denn die tägliche Arbeitslast ließe ihnen ohnehin keine Zeit, diese Ziele zu erreichen. Es war keine Aussage – sondern eine willkommene Ausrede. Damit waren wir am Kern des Selbst- und Zeit-Managements angekommen:

Keine Zeit für Ziele, keine Ziele - keine Zeit.

Selbst in Unternehmen, die vorgaben, Führen mit Zielen zu praktizieren, scheuten sich viele Chefs, dies auch konsequent zu realisieren. Warum? Weil die Mitarbeiter so von der Routinearbeit in Anspruch genommen würden, dass sie für Ziele „oben draufgesattelt“ ohnehin keine Zeit hätten. Zielerreichungsgespräche endeten meist in Rechtfertigungen: „Sagen Sie mir bitte, wann ich das noch schaffen soll!“

„Nennen Sie mir die drei bis fünf wichtigsten Tätigkeiten, mit denen Sie am stärksten zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen!“ Oft schaute ich in entsetzte Gesichter, wenn ich als Coach diese Frage an Führungskräfte oder Mitarbeiter richtete. „Jetzt? Jetzt gleich?“ – „Ja, jetzt gleich!“ „Diese Frage habe ich mir noch nie gestellt und mein Chef auch nicht!“ So etwa ein typischer Dialog, in dem ich nicht locker ließ und nachhakte: „Und was wollen Sie in der nächsten Woche in diesen Ihren Schlüsselbereichen erreichen? Welche Ziele? Welche kleinen, kurzfristigen Ziele, definiert in messbaren Kriterien?“

 Großes Erstaunen. „Nächste Woche schon?“ Ja, ich blieb penetrant, bis drei, vier oder fünf Ziele notiert waren; meistens zu große. Dann machten wir aus den Zielen Zielchen. Die aber wurden nach einer Woche eingefordert, und dann gleich die für die nächste Woche formuliert. So geht das mit den Schlüsselbereichen. Aus Jahreszielen werden erreichbare Wochenziele, klein, aber stetig. Wie die kleinen Schritte eines Bergsteigers bis zum Gipfel. Verstehen Sie jetzt, weshalb ich den Spitznamen „Ziele-Siegert“ bekam, der jetzt meine Website aufruft?

Ich selbst habe neun Schlüsselbereiche, berufliche und private. Die genießen Priorität: neun kleine, aber erreichbare Zielchen von Woche zu Woche. Wenn ich die geschafft habe, weiß ich, dass nichts Wichtiges anbrennen kann. Ein wunderbares Gefühl – das mir dann sozusagen als Belohnung die Freiheit gibt zu schreiben. Ist ein Manuskript herangereift, muss es konsequent gemanagt werden. Dann wird es zu einem Schlüsselbereich bis zur Veröffentlichung und dem Marketing darüber hinaus.

Warum neun? Weil man mehr nicht schafft. Es werden ohnehin manchmal mehr – mit Unterzielen. Der Ziele-Siegert, alias der WORTWERFER, rät Ihnen auch zur Schlüsselbereichsmethode – und berät Sie auch per Mail (drwerner.siegert@web.de).

Igeln Sie schon?

Zunächst: Der WORTWERFER ist zurück, aus der Wildnis der Steuer-Paragraphen, aus IgL-Land, aus Problem-Landschaften, aber gottlob auch aus dem kultur- und weinreichen Slowenien nördlich und südlich der Mur.

Viele Merkzettel  haben sich in der WORTWERFER-Mappe  angesammelt, aus der ich als ersten den IgL-Zettel greife. Wie man so sagt: aus gegebener Veranlassung. Bei einer medizinisch angeordneten Untersuchung wurde ich nämlich gefragt, ob ich „gründlich untersucht werden möchte oder auf Kasse“. Gründlich kostet mehr und zwar aus der eigenen Privatschatulle  in die des Arztes oder der Ärztin. Immerhin ging es um Krebs, um eventuelle Melanome. Gründlich? Oder so lala? Gründlich dauerte sieben Minuten plus Aus- und Ankleiden und kostete 25 € extra, weil dabei eine Art Taschenmikroskop zum Einsatz kam. Mit zehnmal „gründlich“ an einem einzigen Tag ist es dicke bezahlt. Und wie ist es mit dem Kennerblick der Ärztin? Wie guckt man „normal“ und wie „gründlich“? Nicht nur in diesen sieben Minuten, auch später habe ich mir gedacht, warum ich nicht auch „igle“? Oder andere Branchen, mein Kfz-Meister beim Wechseln der Reifen (Schrauben gründlich anziehen oder normal? Unwuchten ausgleichen nur als IgL!). Wenn ich Re-Start-ups coache, das sind Personen, die nach einem Fehlstart einen Neustart versuchen, normaler Tarif für gutes Zuhören und ein paar Fragen, oder gründlich mit EKS (Engpass-konzentrierter Strategie) und tiefgründiger Nischensuche (Alleinstellungsmerkmal?), dann aber nur mit IgL-Aufpreis! Das nennt man in der unternehmerischen Wirtschaft „upgrading“. Automobilfirmen betreiben Upgrading bis zum Exzess. Überlegen Sie doch mal, wo Sie IgLn könnten, empfiehlt der WORTWERFER.

„Gründlich“ kam dem WORTWERFER auch kürzlich in den Sinn, als er mit der U-Bahn unterwegs war. Auf einem Sitz hatte ein Fahrgast den Rest eines Eishörnchens, also nur unten die Spitze ohne jegliche Eisreste, auf einem Polster zurückgelassen. Offenbar war damit der Sitz total unbrauchbar geworden. Denn obwohl bereits einige Fahrgäste und –gästinnen stehen mussten, blieb das Eishörnchen „sitzen“. Doch nein, plötzlich griff ein mutiger Fahrgast zu, packte den Eishörnchenrest mit spitzen Fingern und suchte nach einem Abfallbehälter. Da es einen solchen nicht gab, legte er das Eishörnchen zurück auf den Sitz … leider musste ich aussteigen. Ob wohl an der Endstation eine Reinigungskraft den U-Bahnwagen gründlich gereinigt hat? Übrigens: Früher, als wir noch einen Dackel hatten, hätte er dieses Problem normal und schnell gelöst. Krümelfrei! Ohne IgL!

Heute die Einkommensteuer-Erklärung verspätet mit sämtlichen Anlagen AUS, G, KAP, R, S, SO, V, Umsatzsteuer und anderen Tochterformularen, mit geschätzten hundert Kopien persönlich überbracht. Dabei so niedliche Beträge wie 0,04 € Soli erfasst; denn man erwartet von uns „gründlich“ ohne IgL-Zusatzvergünstigung. Im Gegenteil: Für einen Freiberufler fällt die verlorene Arbeitszeit voll ins Gewicht. Kein Blogging, kein Marketing für die eigenen Bücher, kein Lektorat von neuen Veröffentlichungen.

An die Stelle des Arbeitsinhalts tritt der Lebensinhalt

Nach dem Arbeitsleben droht für Arbeiter, Angestellte und Beamte, die regelmäßigen Arbeitszeiten unterworfen waren, eine gigantische Veränderung: Sie sind ab sofort 24 Stunden einen jeglichen Tag der Woche allein oder mit dem Partner, der Partnerin zusammen. An die Stelle des Arbeitsinhalts tritt der Lebensinhalt. Welcher Lebensinhalt? Zunächst nur Ausschlafen, sich erholen, Urlaub machen, den Hobbys mehr Zeit einräumen – und dann? Wer sich mit „seinem“ Unternehmen „identifiziert hat“, „voll  in seiner Arbeit aufgegangen ist“ (wie es mancher Arbeitgeber eingefordert hat), erlebt jetzt, dass sich dieses Unternehmen keineswegs mit ihm oder ihr identifiziert. Es ist weg! Nur die Rente oder Pension erscheint regelmäßig auf dem Konto. Aber Geld ist nicht alles. Einige Unternehmen hatten vor Jahren den WORTWERFER als Berater, Coach und Trainer zu Hilfe gerufen, nachdem Führungskräfte nach ihrer Pensionierung Selbstmord begangen hatten, in Alkohol und Drogen verkamen, Scheidungen verkraften mussten. Viele Seminare dienten daraufhin der „Vorbereitung auf den Ruhestand“. Daraus sind auch drei Bücher entstanden. Eines wird in 14 Tagen neu auf den Markt kommen. Es hat nichts von seiner Dringlichkeit eingebüßt. Näheres demnächst an dieser Stelle! Ihr WORTWERFER

„Im Erstkontakt gewinnen!“

Das ist immer ein spannender Moment: Man begegnet einem wildfremden Menschen, privat, geschäftlich oder zwangsläufig. In maximal 20 Sekunden entscheidet sich, ob sich dieser Kontakt zum Positiven oder zum Negativen entwickelt. Und: Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance.

Wildfremd? Nein – kein Mensch ist uns in Wirklichkeit wildfremd. Schon in den ersten Sekunden-Bruchteilen dieser Begegnung wissen wir viel von ihm: Mann, Frau, groß, klein, blond, schwarz, grau, hell- oder dunkelhäutig, lächelt, ernst, bedrohlich. Ähnelt er einem uns bekannten Menschen? Unser Zwischenhirn entscheidet blitzartig zwischen sympathisch oder nicht. Plus oder minus? Freund oder Feind? Zwischenwerte duldet dieses in Jahrmillionen der Evolution programmiertes Zwischenhirn nicht. Jedoch wird es gebremst ...

… durch unsere Erziehung. Wer auch immer uns begegnet, wir müssen uns benehmen und abwägen, welches Verhalten uns den höchsten Gewinn einträgt.

Der Vertriebstrainer und Autor Thomas Leck aus München ist diesen Fragen in seinem Buch „Im Erstkontakt gewinnen / Worum es in Sekunden geht“ (bei SpringerGabler, Wiesbaden 2012) auf sehr erfrischende Weise nachgegangen.

In der Tat können wir mit einiger Schulung, Üben und viel Selbsterkenntnis in den besagten 20 Sekunden viel, viel mehr über den scheinbar wildfremden Menschen herausfinden – und dann so mit ihm kommunizieren, wie es für uns und für ihn am vorteilhaftesten ist.

Der Schlüsselbegriff heißt Persönlichkeits-Struktur-Analyse. Zahlreiche mehr oder minder gründliche Methoden bieten sich an. Für den sekundenschnellen Erstkontakt eignet sich am besten die Biostruktur-Analyse (jetzt: Structogram®), die auf Forschungsergebnisse von Prof. Dr. Paul McLean am Institut für Gehirn- und Verhaltenforschung in Bethesda, Maryland, in den siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts zurückgeht. McLean und seine Kollegen hatten herausgefunden, dass bestimmte Verhaltensweisen „clustern“, d.h. meistens gebündelt auftreten. Wer beispielsweise sehr korrekt, schwarz, dunkelblau, grau, gekleidet daher kommt, mit gepflegten Schuhen, ist meist auch korrekt und eher zurückhaltend im Auftreten, handelt planvoll und rational, liebt Genauigkeit und Zahlen. Aufdringlichkeit ist ihm oder ihr ein Gräuel, ebenso wie Nähe und Geschwätzigkeit. Spricht selbst eher leise. Solchen Menschen wird die kühle Farbe Blau zu geordnet. Wer geübt darin ist, erkennt in weniger als 20 Sekunden mit einer hohen Trefferquote, wie er mit dem „wildfremden Blauen“ gewinnbringend kommunizieren sollte, bei Verhandlungen, am Messestand, an der Rezeption im Hotel, bei Kongressen und privat.

Natürlich ist das Profil des „Blauen“ hier – anders als in Lecks Buch – nur stark gekürzt wiedergegeben. Und: Niemand ist nur „blau“.

Denn da gibt es den „Roten“: Dominant, mit schnellen Bewegungen, ungeduldig, ein Machertyp, langen Erläuterungen abhold. Seine Kleidung und Accessoires eher auffällig, lässig bis protzig. Er ist alles andere als zurückhaltend, was er auch durch seine Stimme kundtut. Der „Rote“ will Macht ausüben und Spitze sein, von wo er Konkurrenten gern vertreibt. Er ist ein Gegenwartsmensch. HEUTE ist sein Tag. Was kümmert ihn das Gestern und das Morgen?

Da kommt der „Grüne“ eher gemütlich daher. Er sucht die Nähe und das Gespräch. „Werte“ sind ihm wichtig, Zuverlässigkeit und Beständigkeit. Seine Kleidung trägt er lange. Er interessiert sich für seine Herkunft ebenso wie die seiner Gesprächspartner. Stress und Umbruchsituationen mag er nicht. Er handelt gern intuitiv und gefühlsmäßig, „aus dem Bauch heraus“.

Aber – wie schon gesagt – niemand ist nur blau, rot oder grün. Wie die eigene Persönlichkeitsstruktur durch Gene und frühkindliche Prägung komponiert wurde, lässt sich mit dem Structogram® relativ schnell ergründen, was auch deshalb wichtig ist, weil Begegnungen von Blau mit Rot oder Blau mit Grün, Grün mit Rot oder gar Rot mit Rot in 20 Sekunden sorgfältig bedacht sein sollten. Missverständnisse, Abneigungen, Konflikte drohen ebenso wie ergänzendes Aufeinanderzugehen.

Thomas Leck hat in seinem Buch beschrieben, wie er selbst in einem sehr schwierigen, hochpreisigen Markt und viel Billigkonkurrenz mit diesen Methoden seinen ErfolgA versiebenfacht hat. Sehr empfehlenswert meint der WORTWERFER.

Die Kunst, gewinnend Nein zu sagen

Nein zu sagen gegenüber jemandem, der etwas von einem will, das man selber nicht will oder aus irgendwelchen Gründen nicht kann oder glaubt, nicht zu können, fällt offensichtlich einer großen Anzahl von Menschen sehr schwer. Der WORTWERFER hat fb-Freunden versprochen, hier in seinem Blog eine Handreichung anzubieten, die bereits mehrfach an anderer Stelle auf Beifall gestoßen ist – auch wenn der Text jetzt trotz Kürzungen etwas länger ausfällt.

Wer nicht Nein sagen kann, halst sich dabei u.U. Arbeiten und Leistungen auf, die seine Gesundheit oder sein Wohlbefinden beträchtlich gefährdet. Den fehlenden Mut, die fehlende Bereitschaft zum Nein bezahlen sie mit Dis-Stress, mit Opfern und persönlichen Einschränkungen, mit Unbehagen und Ärger (über den anderen und über sich selbst). Dennoch vermögen sie nicht, zum richtigen Zeitpunkt Nein zu sagen. Psychologen vermuten daher, dass die Lust am Ja-Sagen, offensichtlich größer sein muss, als das in Kauf genommene Leid. Dieses Unvermögen, zum richtigen Zeitpunkt und in der angemessenen Situation dem Wunsch eines Dritten ein höfliches, aber entschiedenes Nein entgegenzusetzen, hat sehr komplexe Ursachen. Allein mit anderen Ausdrucksmöglichkeiten das Nein für den anderen erträglicher, akzeptabler zu machen, löst das Problem sicherlich nicht, obwohl eine gewandte, gute Kommunikation das Neinsagen wesentlich erleichtern kann.

Die Erziehung zum "Ja, gern"

Wird man sich einmal bewusst, wem gegenüber uns das Nein so schwer fällt, so ist dies in erster Linie natürlich der Chef, so wie es früher die Eltern oder andere Erziehungsberechtigte waren, ganz davon abgesehen, was ein Nein gegenüber einer Lehrperson bedeutet hätte. Damals wie heute gilt es, jemandem, der hierarchisch höher eingestuft ist und über die Macht verfügt, Sanktionen - also Strafen - zu verhängen, zu Gefallen zu sein, sei es aus Angst vor eben diesen Strafen, oder aber auch, um Belohnungen irgendwelcher Art zu ergattern. Das "Ja" ist eine Art Münze, mit der wir Tribut zollen, den Obertan gütig stimmen oder Gegenleistungen erkaufen wollen.

Erinnern wir uns noch, wofür es Ohrfeigen, Fernsehverbot, Stubenarrest oder Taschengeldentzug gab? Erinnern wir uns noch, wofür es Bonbons, Kinogeld oder längeres Aufbleiben gab? Wie sehen entsprechende Zuckerbrot-und-Peitsche-Maßnahmen im beruflichen Leben aus? Das "Zuckerbrot" könnte die Gehaltserhöhung, der Extra-Urlaubstag sein, oder auch nur ein freundliches Gesicht. Die "Peitsche" pfeift nicht nur, wenn all dies verweigert wird. Überstunden werden ohne jede Rücksprache verhängt. Jeder Mitarbeiter kennt das Repertoire eines verstimmten Chefs. Natürlich darf auch das allgegenwärtige Gespenst des Vorwurfs der "Arbeitsverweigerung" nicht unerwähnt bleiben.

Ist es da nicht selbstverständlich, statt eines eigentlich erforderlichen Nein Ja zu sagen? Ist es dem Selbst wirklich verständlich? Oder zieht sich dieses Selbst nicht nur schmollend auf einen anderen Kriegsschauplatz zurück? Zum Beispiel auf die psychosomatische Ebene, wo alsbald Organe angegriffen, Muskeln verkrampft, Immunkräfte gemindert werden. Das heruntergedrückte Nein macht sich eben dort unten bemerkbar. "Unterdrückt" heißt ja nicht, dass es aufgehört hätte zu existieren. Wer in seiner Kindheit lernen musste, das Nein gegenüber einem Obertan wohlweislich zu unterdrücken, hat es später schwer, den heute auftretenden Obertanen gegenüber das Nein zu wagen. Wer nicht Nein sagen kann, vermeidet diese Abweisung eines Wunsches meist aber auch gegenüber Menschen, die wir gar nicht als Obertan empfinden: gegenüber Kolleginnen und Kollegen, gegenüber Freunden und Freundinnen, gegenüber dem eigenen Mann, der Frau, den Kindern, ja, auch gegenüber uns völlig gleichgültigen Dritten. Haben wir hier nur Angst vor Liebesentzug oder ist auch dies eine Spätfolge der Erziehung?

Auszuschließen ist das ganz und gar nicht. "Du musst immer schön lieb sein!" -  "Sei stets Deines Nächsten Freund!" - "Einer trage des anderen Last!" - "Liebe Deinen Nächsten wie Dich selbst!"(wobei die letzten drei Wörter nicht sonderlich gewertet wurden). Natürlich wurzelt das tief im christlichen Gedankengut. Auch in unserer fast areligiösen Gesellschaft kommt dem Vorbild Christi eine große Wirkung zu: Er opferte sich auf für die anderen, für die Menschheit. Sich für die anderen aufopfern, das ist für viele und gerade für Frauen und Mütter, eine Art "Belohnung". Sie fühlen sich in dieser Opferrolle einfach wohler als in der Rolle des ego-orientierten  Neinsagers, ganz im Sinne der eingangs erwähnten Psychologen-Ansicht.

Okay - oder nicht okay?

Wer sich mit der Transaktions-Analyse befasst, Bücher von Thomas Harris, Eric Berne oder anderer TA-Autoren gelesen hat, weiß, was sich hinter dieser Zwischenüberschrift verbirgt. Man muss aber diese Bücher gar nicht kennen, um selber einschätzen zu können, ob man sich eher zu jenen Menschen zählt, die auf der Sonnenseite des Lebens gehen, oder zu jenen, die regelmäßig vom Pech verfolgt sind. Wer seit seiner frühen Kindheit mit einem solchen im Prinzip nicht löschbaren "Lebensdrehbuch" des Nicht-Okay lebt, sich also eher mies fühlt als gut, soll der sich durch ein angemessenes Nein noch mehr Ungemach aufladen? Wird er nicht verständlicherweise Ja auch zu solchen Anforderungen anderer sagen, die ihn in eine unerfreuliche Situation bringen? Nachteile, Misserfolge, Schlechtes im Leben erwartet er ja ohnehin. Sein Nicht-Okay klebt ja wie sein Schatten an ihm. Wenn auch kaum jemand ein totaler Nicht-Okay-Typ ist, so liegt auch hier eine Disposition für die Opferrolle vor. "Mit mir kann man es ja machen!" Schon mal gehört?

Besonders gefährdet sind auch die "Bedingt-Okay-Typen", die in unserer Gesellschaft in der Überzahl sind. Menschen mit einem "Bedingt-Okay"-Drehbuch werden geprägt durch permanente Satzeröffnungen wie "Wenn du das tust, bist du lieb!" und die ständige Verknüpfung von Liebe und Lob mit erbrachter Leistung. Die Kehrseite ist Liebesentzug für die verweigerte oder nicht erbrachte Leistung. "Du bist ein böses Kind, weil du der Mutti nicht geholfen hast, weil du nicht aufgeräumt hast, weil du nicht, weil du nicht ....." Viele von uns haben so gelernt, hundertprozentig sein zu müssen, um die Sonne des Wohlwollens über sich aufgehen zu lassen. Diese Sonne ist aber sehr flüchtig. Rasch verbirgt sie sich wieder hinter den Wolken der Nichtbeachtung und Ermahnungen. So hasten diese Menschen von einer Gefälligkeit für andere zur nächsten. Zynische Menschen nutzen diese Disposition eines anderen häufig eiskalt aus. Sie reagieren bewusst herzlos, gewähren kein Lob, setzen eine strenge Miene auf, auch wenn sie objektiv dazu keine Veranlassung hätten. Sie spekulieren darauf, dass die "Bedingt-Okay-Mitarbeiter(innen)" nun noch mehr Sorgfalt, noch mehr Fleiß, noch mehr Einsatz zeigen, weil sie glauben, immer noch zu wenig zu leisten. Leider gibt es nicht wenige solcher Chefs.

Sind nun die Okay-Typen die mutigen Nein-Sager? Aber auch sie ziehen sich selbst Fallstricke. Ihr Selbstvertrauen, ihre Grundhaltung "Ich-schaffe-das-schon!", verleitet sie, auch dann Ja zu sagen, wenn ein Nein sinnvoller gewesen wäre. "Legen Sie’s nur drauf!" heißt es im Alltag. "Irgendwie bringe ich das auch noch unter!"

Was passiert uns eigentlich, wenn wir Nein sagen?

Wie sicher sind uns die Sanktionen? Wie sicher ist uns der Lohn für das unangemessene Ja? Manche Menschen haben ein ausgeprägtes Talent, das Schwarze vom Himmel zu holen. Häufig sind das hausgemachte Projektionen, ja, dahinter spiegelt sich in vielen Fällen eine ausgeprägte Form der Aggression gegen sich selbst. Es sind Selbstbestrafungs-Phantasien, die natürlich wiederum ihren Ursprung in der frühkindlichen (Ver-)Prägung und Erziehung finden. Die Frage "Haben Sie's schon mal probiert?" löst entgeistertes Kopfschütteln aus. "Das brauche ich gar nicht erst zu probieren. Ich weiß auch so ganz genau, was passiert!" lautet häufig die Antwort.

In der Tat sollten Sie, um später wirklich gewinnend Nein sagen zu können, mit Ihrem Chef oder anderen infrage kommenden Personen zu einem neutralen - also nicht zum aktuellen - Zeitpunkt über dieses Problem sprechen. Sagen Sie ihm/ihr doch "Ich habe ein Problem, das bringt mich noch einmal um. Ich kann Ihnen einfach nicht, und wenn es zehnmal gerechtfertigt wäre, eine zusätzliche Belastung ablehnen! Ich möchte das einmal jetzt in aller Ruhe mit Ihnen besprechen ..." Wetten, dass viele Chefs ihren Sekretärinnen antworten würden, dass sie auch nicht Nein sagen können, ja nicht einmal dürfen, nicht gegenüber ihren Chefs und nicht gegenüber Kunden, obwohl auch sie sich insgeheim wünschten, nicht zu allem Ja und Amen zu sagen? Solch ein Gespräch zur geeigneten Zeit baut die Brücken, über die man später ungefährdeter gehen kann.

Was ist ein "angemessenes Nein"?

Angemessen ist ein Nein stets dann, wenn die verlangte Leistung - über Ihre Kräfte geht und Ihre Gesundheit gefährdet ist; nicht zu Ihrem Aufgabenbereich gehört; wenn das Ansinnen schlicht unethisch ist; wenn durch die Erfüllung des Ansinnens andere, für Ihr Leben wichtige Vorhaben und Aufgaben dauerhaft verhindert werden; wenn das Ansinnen mit einer Verpflichtung kollidiert, die Sie regresspflichtig machen würde oder einer öffentlichen Blamage aussetzt. Angemessen ist das Nein, wenn das Ansinnen von jemandem vorgebracht wird, der Ihnen sozusagen "gar nichts zu sagen hat" und über den Rahmen einer höflichen Gefälligkeit hinausgeht.

Diese Aufzählung sagt natürlich auch, welche Gründe für ein Nein als unangemessen angesehen werden: keine Lust, kein Einsehen, Sturheit, Bürokratismus, Müdigkeit, wenn Ihnen "schon der Ton" auf die Nerven geht oder Sie eine Antipathie gegen denjenigen hegen, der berechtigt seinen Wunsch bei Ihnen vorbringt.

Nein sagen kann man auf sehr nette Weise

Das barsche Nein ist sicher nicht geeignet, ein gutes Klima zu schaffen. Es ist auch selten. Wer jemals an Kommunikations-Seminaren teilgenommen oder entsprechende Bücher gelesen hat, kennt die Zauberkraft der "authentischen Ich-Botschaft":

"Ich ärgere mich selbst, dass ich Ihnen jetzt diesen Wunsch nicht erfüllen kann ..."

"Ich überlege die ganze Zeit, wie ich es wohl möglich machen könnte, habe aber noch keine Lösung gefunden ..."

"Ich weiß, dass Sie im Druck sind und kann mich, glaube ich, sehr gut in Ihre Lage versetzen, aber sehen Sie selbst: Es geht nicht!"

"Ich würde Ihnen viel lieber eine Zusage geben, aber es wäre Ihnen und mir gegenüber verantwortungslos. Ich kann es Ihnen gegenüber nicht verantworten, die Arbeit nicht mit der erforderlichen Sorgfalt erledigen zu können ..."

In der Verbindung mit einem weiteren Königsweg guter Kommunikation könnten wir es auch zur Meisterschaft im Nein-Sagen bringen. Dieser Königsweg heißt: fragen, fragen, fragen! Geben Sie so den Ball zurück:

"Wieviel Zeit ist Ihrer Meinung nach mit dieser Aufgabe verbunden? Wann, glauben Sie, könnte ich bei meiner Belastung soviel Zeit erübrigen?"

"Ich glaube gern, dass Ihnen Ihr Anliegen auf den Nägeln brennt. Aber welche Priorität räumen Sie ihr ein angesichts dieser und dieser und dieser Arbeit?"

"Kennen Sie nicht auch die Situation, wo effektiv nichts mehr geht? Wie gehen denn Sie damit um? Wenn ein Glas voll ist, ist es voll - wie wollen Sie noch mehr darin unterbringen?"

Stets bewährt es sich, das Nein gut zu begründen. Man kann eine Arbeitsliste vorlegen. Es ist nachteiliger, pauschal auf einen Berg Arbeit zu verweisen, als im einzelnen ein paar konkrete Projekte aufzuzählen.

Warten Sie mit Gegenvorschlägen auf! Versuchen Sie, Ihren Bittsteller in ein gemeinsames Problemlösungsgespräch zu integrieren, in das jeder seine Vorschläge einbringen kann. Motto: Wie könnten wir gemeinsam die Kuh vom Eis holen?

Wo verbale Formen des Neinsagens versagen, sollte man auch nonverbale Mittel und Wege versuchen. Ein Schild "Land unter!" oder "Wegen Überfüllung geschlossen!" kann das Problem humorvoll lösen helfen.

Will man aus alledem eine Grundregel herausarbeiten, dann am ehesten diese:

Umgeben Sie Ihr angemessenes Nein mit einer sympathischen Beziehungsbotschaft!

Auch das ist für alle, die an guten Kommunikations-Seminaren teilgenommen haben, nichts Neues: Die Beziehungsbotschaft (die stets in einen Satz beide Gesprächspartner einbezieht), ist wichtiger als die Sachaussage.

"Ich würde Ihnen gar zu gern helfen ....."

"Sie wissen, dass ich sonst alles für Sie möglich mache ....."

Ihre Angst, mit einem Nein eben diese Beziehung zu belasten, kann dadurch erheblich gemindert werden. Ja, Sie können durch ein gekonntes Nein sogar gewinnen, indem Sie es als Gelegenheit nutzen, den anderen Ihres Engagements stets dann, wenn es Ihnen möglich ist, auf liebenswerte Weise zu versichern. Der WORTWERFER konnte einfach nicht NEIN sagen!

Zeit-Management – nur eine Illusion?

Der WORTWERFER räumt auf. Meterweise Manuskript-, Vortrags- und Trainingsordner aus über 60 Jahren beruflicher Tätigkeit werden durchgesehen – und zum großen Teil entsorgt. Überraschend dabei ist: Etwa 80 Prozent der Texte sind heute noch aktuell. Zum Beispiel jener mit dem obigen Titel. Zwölf Illusionen waren und sind die Zeitmanager erlegen:

1. Illusion: SIE können Ihre Zeit managen. Sie allein? Der nicht immer so liebe Gott hat das letzte Wort. Da sind aber noch viele, viele Leute, beruflich, privat und von Amts wegen, die Ihr Zeitmanagement stören. Und überhaupt: Was ist „Zeit“? Ist das, was Sie managen wollen, nicht eine Aneinanderreihung von „Dauern“. Wäre dementsprechend „Dauer-Management“ (kürzer, effizienter, länger oder gar nicht) realistischer? Noch eine Frage, da es um Management geht: Was ist denn das Ziel Ihres Zeitmanagements?

2. Illusion: Es gäbe für jeden das gleiche Rezept und dieselben Hilfsmittel. Der Umgang mit Zeit (mit Terminen, Dauer, Nutzung, Pünktlichkeit) hängt sehr von der individuellen Persönlichkeits-Struktur ab. Mancher wird auch mit 20 Uhren nicht püntlicher.

3. Illusion: Sie könnten mit dem Ihrem Computer und Smartphone Ihre Zeitprobleme lösen. Im Manuskript steht der Hinweis: Das ist das Schöne an der EDV: Es dauert kaum länger als sonst.

4. Illusion: Sie könnten mit anderen Zeitspar-Maschinen (z.B. Mikrowelle, Auto, Bahn, Flugzeug u.v.a.) Ihre Zeitprobleme lösen. Mal ehrlich: Was machen Sie mit der gewonnenen Zeit? Sich noch mehr aufhalsen? Erreichen Sie Ihre Ziele? (siehe 1. Illusion)

5. Illusion: Sie könnten mit einem Zeitplanbuch (Time-System, Time-Manager, eSysteme u.v.a.) Ihre Zeitprobleme lösen und Zeit gewinnen. Es ist wahrscheinlich ein Termin- und Merkbuch, um noch mehr zu bewältigen und nichts zu vergessen.

6. Illusion: Sie könnten Zeitmanagement auf Ihren Beruf beschränken.

CARPE VITAM!

7. Illusion: Sie könnten mit Zeitmanagement weiterhin davor fliehen, das für Ihr Leben wirklich Wesentliche zu definieren und zu verwirklichen.

8. Illusion: Sie könnten Ihre Zeitprobleme lösen, ohne sich selbst zu ändern.

9. Illusion: Sie könnten Ihre Zeitprobleme lösen, ohne sich über Ihre persönlichen Energieprobleme klar zu werden und sie zu lösen.

10. Illusion: Sie könnten Zeitmanagement betreiben, ohne Ihre Lebensziele zu formulieren.

11. Illusion: Wenn Sie alle Zeitmanagement-Regeln befolgt und alle Hilfsmittel eingesetzt hätten, wären Sie glücklicher.

12. Illusion: Das Leben ließe sich planen.

Conclusio: CARPE VITAM! Ersetzen Sie den Begriff Zeitmanagement durch Lebensgestaltung. Heute damit beginnen!

Nachdenklich stimmt den WORTWERFER, dass die ersten Tage der Ent-Spannung, an denen die Zeitmanager mal total „ins Blaue“ leben wollen, äußerst lebensgefährlich sind. An ihren ersten Urlaubstagen ereilt die Gestressten, die Vielbeschäftigten, die Zeitmanager am häufigsten ein Herzinfarkt. Der Liegestuhl kann tödlich sein! Lieber was Schönes unternehmen, rät der WORTWERFER!

Öfter mal paradox handeln

„Stellen Sie sich vor, es gäbe Krieg und niemand geht hin!“ Diesen zunächst naiv wirkenden Satz kennen wir. Stellen Sie sich vor, im Osten der Ukraine baut man Barrikaden und richtet Kontrollposten ein, aber es käme niemand, der auf die barrikadierten Leute schießen wollte. Es kämen überhaupt keine erwarteten „Feinde“, stattdessen eine höfliche Einladung, doch an geeigneter Stelle an der Zukunft auch dieser Region mit zu diskutieren. Wie stünden die Barrikadenbauer da? Wer räumt das alles wieder weg? Und wer kann überhaupt an der miserablen Lage der entlassenen Industriearbeiter und Bergleute etwas ändern? Russland?

Manchmal ist es erfolgreicher, das Gegenteil von dem zu tun, was zunächst logisch klingt. Unser Nachbarland Frankreich kämpft mit wirtschaftlichen Schwierigkeiten. Die Staatsschulden sind hoch, höher als es die EU erlaubt. Was würde wohl geschehen, wenn die französische Regierung die Steuern pauschal auf 19 Prozent senken würde? Bei Wegfall aller Ausnahmeregelungen? Absurd? Andere Länder haben es zumindest für eine Zeitspanne vorgemacht: Die Staatseinnahmen haben sich verdreifacht. Die Investitionen boomten. Ja aber wenn nicht? Das ist die Angst der Nichtschwimmer.

Es gibt eine Art Gesetz, das paradox klingt, sich aber seit Jahrhunderten immer wieder bewahrheitet hat: „Je höher die Steuern, desto niedriger die Staatseinnahmen!“ Der US-Prof. Arthur B. Laffer ist einer der Verfechter. Es gilt nicht  in den Extrembereichen, aber nachweisbar bei den magischen 19 Prozent. Der Schweizer Kanton Zug hat die niedrigsten Kantonalsteuern, ist aber der reichste! Je höher die Steuern, desto eher lohnt es sich, alle Möglichkeiten zu nutzen, wie man legal Steuern vermeiden oder mindern kann. Sie fördern die Schwarzarbeit und Schmuggel. Profitable Unternehmen beschäftigen hoch bezahlte Finanzberater und verlegen Firmensitze. Zugleich muss der Finanzminister eine riesige Schar von Experten bezahlen, die nichts anderes zu tun haben, als Steuerschlupflöcher zu schließen und stets neue Gesetze und Durchführungsverordnungen auszudenken, vom Zoll ganz zu schweigen. Zigtausend Steuerberater in Deutschland verdanken dem inzwischen völlig unübersichtlichen Steuersystem ihre Existenz. Angeblich gehen Milliarden an Steuereinnahmen dadurch verloren, dass es nicht genügend Steuerprüfer gibt, die den raffinierten „Entschlüpfenden“ nachspüren. Es gibt eine große Anzahl von aktuellen Beispielen, wie sich niedrige Steuern sehr profitabel für das Gemeinwesen auswirken.

Mit Verlusten Gewinne machen!

Das deutsche Steuersystem „belohnt“ überdies Verluste und „bestraft“ Gewinne. Das klingt auch paradox. Kommt ein Unternehmen in die Gewinnzone, denkt man darüber nach, durch welche Maßnahmen, Renovierungen, Anschaffungen, Spenden man flugs wieder beträchtliche Summen „absetzen“ kann. Das Ziel ist stets die Steuer-Null! Einem amerikanischen Freund kam das System der „Verlustzuweisungen“, mit denen hier für Investitionen geworben wird, völlig irre vor. In den USA könne man nur mit Erfolgserwartungen werben. Hier macht man mit Verlusten Gewinne!

In meinen Kreativitäts-Seminaren habe ich stets Gruppen aufgefordert, sich viele Ideen dazu einfallen zu lassen, wie man „den Acker mit Steinen fruchtbar machen kann“. Auch so eine paradoxe Geschichte. Eine Gruppe erdachte 30 sinnvolle, praktikable Maßnahmen! Diese „dialektische“ oder „paradoxe“ Kreativität“ erweist sich bei näherem Hinsehen als äußerst fruchtbar. Was würden Sie davon halten, wenn man „Flecken beseitigen“ durch „Flecken machen“ erreichen wollte? Tatsächlich praktizieren wir das äußerst oft (Fleckenwasser, Waschbenzin). Auch dadurch, dass wir in Duschwände die Flecken gleich einprägen, so dass man die Kalkflecken nicht mehr sieht. Abnehmen durch mehr essen? Quatsch? Schneller ankommen durch langsamer fahren? Mehr lernen durch weniger lernen? Aber klar doch! Der WORTWERFER lädt Sie ein, auf diesen Denk- und Kreativitätspfaden weiter zu wandeln.