Ziele – Wegweiser zum Erfolg!
Erfolgserlebnisse sind der wirksamste Motivator. Die Amerikaner konstatieren: Nothing
succeeds like success.
Erfolgserlebnisse sind erreichte Ziele!
Damit wären wir beim Thema: Z i e l e ! Der WORTWERFER bekam
von seinen Seminarteilnehmern den Spitznamen „Ziele-Siegert“ verliehen; denn
die Quintessenz seiner Management-Seminare war, dass alles rationale, logische
Handeln und Führen nun einmal mit genau definierten Zielen beginnt. Und alle
anderen Versuche zum Scheitern verurteilt sind, wie es Dietrich Döring so klar
in seinem Buch „Die Logik des Misslingens“ beschrieben hat.
Im „Etymologischen Wörterbuch des Deutschen“ wird unter
„Ziel“ ein angestrebter örtlicher oder zeitlicher Endpunkt, ein erstrebter
Zustand verstanden. Im 8. Jh. findet man „zil“, „til“ schon in der
Nachbarschaft zu „zilȇn“, sich anstrengen, sich bemühen, sich beeilen, zu
erreichen suchen. Offenbar kannte man damals schon die Logik des Gelingens. Gertrud
Höhler verdanke ich die einprägsame Forderung: Es genügt nicht zu zielen, man muss auch treffen. Aber ohne Ziel
kann man auch nicht treffen.
Jeder, der mal mit einem Gewehr oder der Pistole auf eine
Zielscheibe geschossen hat, musste erleben, dass die Genauigkeit des Ziels mit der unerbittlichen Genauigkeit der Abweichung
einhergeht. Was auf einer Zielscheibe Spiel oder Sport, ist im Management
Ernst. Die Angst, ein Ziel nicht genau zu treffen, verleitet Menschen und
Manager leicht dazu, „es so genau nun auch wieder nicht zu nehmen“. Genügt
„ungefähr“? „in etwa“? „möglichst“? Nein! Genügt, eine ungefähre Richtung
anzupeilen? Gut, Richtungsziele sind schon mal eine ungefähre Vorgabe. Aber zu
Erfolgserlebnissen führen sie nicht.
Manche Rechenschaftsberichte von Vorständen hören sich so
an, als habe man auf ein weißes Blatt geschossen und dann erst die Kreise um das
Einschussloch gezeichnet. „Wir können zufrieden mit dem Erreichten sein!“ Mit Management hat das nichts zu tun. „Führen
mit Zielen“ geht anders; wenn auch manche Zielvereinbarungen oder Zielvorgaben,
die mit Mitarbeitern getroffen werden, eher wischiwaschi sind. Übrigens zum
Nachteil der Betroffenen; denn er oder sie weiß nie, ob der Chef wirklich
zufrieden ist. Trifft man jedoch ins klar umrissene „Schwarze“ gibt es keine
Diskussion. Zielerreichungsgespräche erfordern höchste Kunst der Kommunikation.
Das klar definierte „Schwarze“ lässt auch die Abweichungen
klar erkennen und ermöglicht nun, die Ursachen dieser Abweichungen zu
erforschen und daraus zu lernen. Erfolgskontrolle
ist Ursachenforschung. Wer sie zur Schuldermittlung missbraucht, begeht
einen verhängnisvollen Fehler. Denn der Beschuldigte wird in Zukunft die
Abweichungen zu vertuschen suchen. Fehler, die unter den Teppich gekehrt
werden, leiten die Logik des zukünftigen Misslingens ein. Zur Ziele-Kultur
gehört unabdingbar auch eine Fehler-Kultur.
Im Management-Kreis (s.u.) ist das klar erkennbar: Nach der
(Miss-)Erfolgskontrolle erfolgt der Neustart mit neuen Erkenntnissen. Wer mit
der Sportwaffe ins „Weiße“ schießt, wird daraus erkennen, wie er besser zielen
muss. Wie aber geht man mit Abweichungen um? Das Ziel korrigieren? Nein!
Moderne Schiffe machen es uns vor. Ist das Ziel und damit der Kurs in die
Computer eingegeben, korrigiert das System jede durch Wind oder Strömungen
entstehende Abweichung permanent in kurzen Zeitabschnitten. So kann es nie zu großen,
kaum noch zu korrigierenden Abweichungen kommen. So hält es auch der
erfolgreiche Manager: In kurzen, maximal dreimonatigen Zeitabschnitten wird
geprüft, ob es zu Kursabweichungen gekommen ist, damit man noch korrigieren
kann. Je kürzer die Kontrollspannen,
desto präziser wird man das Ziel erreichen.
Was für das
gewerbliche Management gilt, ist 1:1 für das Selbst-Management gültig. Mit der
Ausnahme, dass man dabei sich selbst zu managen und zu führen hat. Das – so meint
der WORTWERFER – ist mindestens ebenso schwer.