Selbstmotivation erfordert Selbstdisziplin

Selbstmotivation erfordert Selbstdisziplin

 Wer den stärksten Motivator „Erfolgserlebnisse“ für sich erschließen will, der muss sich Ziele setzen, schrieb der WORTWERFER, alias Ziele-Siegert, im letzten Blog. Aber was für welche, auf welchen Gebieten? Und wie viele? Welcher Art?

 Ziele auf welchen Gebieten? „Wer alles erreichen will, wird als Meister des Nichts enden!“ mahnt ein weiser Spruch aus dem Orient. Also muss man sich beschränken, zumal ja die Routinearbeiten, die alltägliche Arbeitslast weiterhin bewältigt werden müssen. Die Ziele packen wir noch oben drauf? Wissen Sie, welche Bereiche, beruflich und privat, für Sie zur Zeit die wichtigsten sind? Die für Ihr Leben und Ihren Erfolg entscheidend sind? Das sind Ihre Schlüsselbereiche. Es ist der schwierigste Schritt im Rahmen einer wirklich funktionierenden Selbstmotivation, diese Schlüsselbereiche (SB) zu definieren und – unerlässlich! – aufzuschreiben. Es kommt noch schlimmer: Wählen Sie daraus die sechs schwerwiegendsten beruflichen SB und drei private SB. Die mit höchster Priorität! Ehe Sie diesen Schritt nicht bewältigt haben, kommen Sie hier nicht weiter. Beispiele finden Sie u.a. in meinem Buch „Ohne Ziele keine Treffer“ (bei Kastner, Wolnzach, 14,80 €) auf Seite 160. Schreiben Sie jeden SB auf ein separates Blatt, in Ihr Smartphone oder in das Notebook. Das ist jetzt für alle Zeit Ihr Bordbuch.

Sie haben neun SB notiert? Sollten Sie zunächst weniger SB definiert haben, ist es okay; nur mehr sollten es nicht sein. Nunmehr setzen Sie sich jede Woche für jeden SB ein Teilziel. Teilziele sind die Schritte auf dem Weg zum Endziel. Die Teilziele sollten messbar und erreichbar sein. Wer sich zu hohe Ziele setzt, wird gleich am Ende der ersten Woche frustriert. Lieber regelmäßig „Zielchen“ erreichen als scheitern.

Welcher Art sollen die Ziele sein? Es gibt nur zwei sinnvolle Ziel-Arten: Entweder zielen Sie auf den jeweils engsten Engpass oder Sie packen am wirkungsvollsten Punkt an, um eine besondere Chance zu nutzen. Alles andere ist Pillepalle.

Damit Sie Ihre Ziele und auf dem Wege dorthin Ihre Teilziele („Zielchen“) erreichen, gibt es logische Arbeitsschritte (die ihrerseits wieder Zielchen sein können): Planen, Organisieren (= Vorbereiten), Durchführen, Auswerten. Nennt man übrigens: Managen.

Jeweils am Wochenende schauen Sie sich Ihre SB-Liste an: Was haben Sie erreicht? Tusch! – kleines Erfolgserlebnis! Was haben Sie nicht oder nur zum Teil erreicht? Daraus lernen Sie! Jetzt nicht aufgeben! Bedenken Sie: Sie haben aus den Schlüsselbereichen Ihres Lebens die neun wichtigsten ausgewählt. Wenn Sie sich diesen SB nicht konsequent widmen, geht irgendwann was schief – oder sie waren nicht wichtig. Jetzt durchstarten! Jede Woche! Das ist mit Selbstdisziplin gemeint. Jede Woche neun Erfolgserlebnisse! Große, kleine! Das gibt Schwung und Power. Ihre SB kommen regelmäßig auf den Prüfstand: Genießen sie noch die höchste Priorität? Müssen sie ausgetauscht werden? Ist der Engpass beseitigt?

Life-Balance beachten!

Warum sechs berufliche und drei private SB? Wegen der Life-Balance! Ihre Familie, Partnerschaft, Fitness, Gesundheit, Ihre Hobbys bilden die Basis für Lebens- und Leistungsfreude.

Nehmen Sie sich eine Woche Zeit für die Gestaltung dieses Erfolgssystems, das hier so kurz beschrieben ist. Es bedarf reiflicher Überlegungen. Übrigens: Wenn es mal in einer Woche drunter und drüber geht, nichts läuft so, wie geplant, ist das nicht schlimm. Aufhören ist schlimm. Nächste Woche weitermachen. Und nun los!

Es gibt Unternehmen, die die SB-Methode für alle ihre Führungskräfte vorgeschrieben haben und zur Durchsetzung existentieller Ziele die ersten beiden SB einheitlich für eine gewisse Zeit definiert haben. Z.B. „Kosten sparen“ oder „Kundenorientierung“. Die Kostenspar-Kampagne erbrachte in einem mittelständischen Unternehmen über eine halbe Million Euro in einem halben Jahr. Das war das Ergebnis von rund 50 Verantwortlichen mal 25 von ihnen rapportierten Wochenzielen.

Neben dem WORTWERFER liegt sein SB-Plan. Die Wochenziele sind auf Post-it-Zetteln skizziert. Welch’ eine Freude, sie nach Erreichen vernichten zu können!

Selbst-Motivation – geht das?

Zunächst mal: Vermutlich am 16. April 2015 werde ich um 19:30 Uhr im Rahmen des StrategieForums im Rubenbauer-Konferenzzentrum (Münchner Hauptbahnhof) ein Referat zu diesem Thema halten. Ihre Anmeldung muss über das StrategieForum München, Herrn Hans-Werner Schönell, erfolgen. Der Termin steht noch nicht ganz fest.

Am 2. Januar wurde der Wirtschaftsteil der Süddeutschen Zeitung ganz dem Thema „Motivation“ gewidmet, nicht ohne Skepsis und das mit Recht. Natürlich überwiegend aus der Sicht eines Angestellten oder – wie man realistischerweise auch sagen müsste: eines Untergebenen. Das sind nun mal, wie die Bayern sagen, die mehreren.

„Sie müssen Ihre Leute besser motivieren!“

Diese Mahnung an Abteilungsleiter heißt unverschlüsselt: „Machen Sie denen mal Beine! Treten Sie denen mal in den Hintern, Sie Weichei!“ Aber man kann niemanden motivieren, so wenig, wie man es regnen lassen kann. Man kann nur Motive, die im Menschen angelegt sind (oder auch nicht), aktivieren. Die Quintessenz der Beiträge im SZ-Teil lautete, letztlich ginge es um mehr Geld. Damit wären wir wieder bei den Grundirrtümern der Motivations-Debatten angekommen. Stunde Null.

In fast allen Motivations-Seminaren wird der Urvater Abraham Maslow (1908 – 1970) herbei zitiert mit seiner fünfstufigen „Bedürfnispyramide“. Am Fuß dieser Pyramide geht es um die Grundbedürfnisse, die ein Mensch unbedingt stillen müsse: Essen, Trinken, Schlafen, Wohnen. Wenn dafür genug gesorgt sei, strebe der Mensch danach, dies für die Zukunft abzusichern (2. Stufe: Sicherheit). Ist ihm dies gelungen, erwache in ihm das Motiv nach einem Platz in einer Gemeinschaft (3. Stufe: Soziale Bedürfnisse). Der aber genüge ihm bald nicht mehr: Er möchte in dieser Gemeinschaft besonders geachtet werden. Der Beste sein, eine Führungsposition einnehmen, sich auszeichnen, Prestige erwerben (4. Stufe: Macht, Rang). Dort, in einer Spitzenposition angekommen, könne er sich als höchstes Motiv leisten, sich selbst zu verwirklichen. Das alles ist leicht zu verstehen, aber auch falsch. Unzweifelhaft gibt es diese Motive menschlichen Handelns, aber jeder Mensch hat zu jeder Zeit alle diese Motive gleichzeitig. Auch in einer Gruppe hungernder Flüchtlinge bilden sich Hackordnungen und inoffizielle Führungsstrukturen, was es nach der veralteten Maslow-Deutung gar nicht geben dürfe. Jeder Mensch tendiert dazu, seine Leistung dort zu maximieren, wo er die Maslow-Motive optimal ausleben kann. Das kann im Unternehmen sein, aber auch draußen, im Motorrad-Club, im Schrebergarten, als Sportler. Viele Führungskräfte würden vor Neid erblassen, würden sie erleben, was für Spitzenleistungen ihre „Lahmärsche“ in der Freizeit erbringen. Das hat mit Geld überhaupt nichts zu tun.

Frederick Herzberg (1923 – 2000) war der Nächste, der die Motivations-Psychologie wesentlich bereichert hat. Er unterschied zwischen „Hygienefaktoren“, die nur motivieren, wenn sie in genügender Weise realisiert sind (z.B. faire Bezahlung, sauberer Arbeitsplatz, gutes Betriebsklima), aber in starkem Maße demotivieren, wenn sie ungenügend oder gar nicht verwirklicht sind. Zudem schwächt sich ihre Wirkung schnell ab, wenn z.B. der saubere Arbeitsplatz, das gute Kantinenessen zur Selbstverständlichkeit geworden sind. Unter „Motivatoren“ rangieren bei ihm an höchster Stelle „Erfolgserlebnisse“, es folgen „Anerkennung“, „Selbstverantwortung“, „interessante Tätigkeit“, „Mitglied sein in einer erfolgreichen Gruppe“. Wenn der Mensch diese Faktoren verwirklicht sieht, dann „geht die Post ab“. Von Geld ist keine Rede. Geld motiviert als Erfolgsnachweis, nicht als Lohn, sondern als Belohnung.

Der WORTWERFER hat in seinen vielen Buchkapiteln, Artikel und Vorträgen den Begriff „Begeisterung“ in die Debatte geworfen. Ersetzen Sie die Vokabel „Motivieren“ durch „Begeisterung wecken“ oder „Ansporn setzen“.

Und nun zum Thema, zur Selbst-Motivation. Hierzu bedarf es nur des höchsten Motivators nach Herzberg: Wir brauchen Erfolgserlebnisse. Oder wie der Engländer sagt: Nothing succeeds like success! Nichts macht so erfolgreich wie der Erfolg selbst. Was aber verstehen wir unter „Erfolg“? Richtig – ein erreichtes Ziel! Anders als beim Führen in Organisation, das nach des WORTWERFERS Definition erfordert, Mitarbeiter zu Erfolgen und zur Selbstentwicklung kommen lassen, müssen wir bei der Selbst-Motivation uns selber Ziele setzen – und auch erreichen.

Wieviele Ziele denn? Wieviele können wir uns zumuten? Und welche sind lohnend? Erfolgversprechend? Und wie können wir sie auch tatsächlich erreichen? Was sind Engpass-Beseitigungsziele? Was Chancen-Nutzungsziele? Management-by-Objectives auch im persönlichen Bereich? Dazu mehr im nächsten Blog! verspricht der WORTWERFER, alias Ziele-Siegert.

Ziele – Wegweiser zum Erfolg!

Ziele – Wegweiser zum Erfolg!

Erfolgserlebnisse sind der wirksamste Motivator. Die Amerikaner konstatieren: Nothing succeeds like success.

Erfolgserlebnisse sind erreichte Ziele!

Damit wären wir beim Thema: Z i e l e ! Der WORTWERFER bekam von seinen Seminarteilnehmern den Spitznamen „Ziele-Siegert“ verliehen; denn die Quintessenz seiner Management-Seminare war, dass alles rationale, logische Handeln und Führen nun einmal mit genau definierten Zielen beginnt. Und alle anderen Versuche zum Scheitern verurteilt sind, wie es Dietrich Döring so klar in seinem Buch „Die Logik des Misslingens“ beschrieben hat.

Im „Etymologischen Wörterbuch des Deutschen“ wird unter „Ziel“ ein angestrebter örtlicher oder zeitlicher Endpunkt, ein erstrebter Zustand verstanden. Im 8. Jh. findet man „zil“, „til“ schon in der Nachbarschaft zu „zilȇn“, sich anstrengen, sich bemühen, sich beeilen, zu erreichen suchen. Offenbar kannte man damals schon die Logik des Gelingens. Gertrud Höhler verdanke ich die einprägsame Forderung: Es genügt nicht zu zielen, man muss auch treffen. Aber ohne Ziel kann man auch nicht treffen.

Jeder, der mal mit einem Gewehr oder der Pistole auf eine Zielscheibe geschossen hat, musste erleben, dass die Genauigkeit des Ziels mit der unerbittlichen Genauigkeit der Abweichung einhergeht. Was auf einer Zielscheibe Spiel oder Sport, ist im Management Ernst. Die Angst, ein Ziel nicht genau zu treffen, verleitet Menschen und Manager leicht dazu, „es so genau nun auch wieder nicht zu nehmen“. Genügt „ungefähr“? „in etwa“? „möglichst“? Nein! Genügt, eine ungefähre Richtung anzupeilen? Gut, Richtungsziele sind schon mal eine ungefähre Vorgabe. Aber zu Erfolgserlebnissen führen sie nicht.

Manche Rechenschaftsberichte von Vorständen hören sich so an, als habe man auf ein weißes Blatt geschossen und dann erst die Kreise um das Einschussloch gezeichnet. „Wir können zufrieden mit dem Erreichten sein!“ Mit Management hat das nichts zu tun. „Führen mit Zielen“ geht anders; wenn auch manche Zielvereinbarungen oder Zielvorgaben, die mit Mitarbeitern getroffen werden, eher wischiwaschi sind. Übrigens zum Nachteil der Betroffenen; denn er oder sie weiß nie, ob der Chef wirklich zufrieden ist. Trifft man jedoch ins klar umrissene „Schwarze“ gibt es keine Diskussion. Zielerreichungsgespräche erfordern höchste Kunst der Kommunikation.

Das klar definierte „Schwarze“ lässt auch die Abweichungen klar erkennen und ermöglicht nun, die Ursachen dieser Abweichungen zu erforschen und daraus zu lernen. Erfolgskontrolle ist Ursachenforschung. Wer sie zur Schuldermittlung missbraucht, begeht einen verhängnisvollen Fehler. Denn der Beschuldigte wird in Zukunft die Abweichungen zu vertuschen suchen. Fehler, die unter den Teppich gekehrt werden, leiten die Logik des zukünftigen Misslingens ein. Zur Ziele-Kultur gehört unabdingbar auch eine Fehler-Kultur.

Im Management-Kreis (s.u.) ist das klar erkennbar: Nach der (Miss-)Erfolgskontrolle erfolgt der Neustart mit neuen Erkenntnissen. Wer mit der Sportwaffe ins „Weiße“ schießt, wird daraus erkennen, wie er besser zielen muss. Wie aber geht man mit Abweichungen um? Das Ziel korrigieren? Nein! Moderne Schiffe machen es uns vor. Ist das Ziel und damit der Kurs in die Computer eingegeben, korrigiert das System jede durch Wind oder Strömungen entstehende Abweichung permanent in kurzen Zeitabschnitten. So kann es nie zu großen, kaum noch zu korrigierenden Abweichungen kommen. So hält es auch der erfolgreiche Manager: In kurzen, maximal dreimonatigen Zeitabschnitten wird geprüft, ob es zu Kursabweichungen gekommen ist, damit man noch korrigieren kann. Je kürzer die Kontrollspannen, desto präziser wird man das Ziel erreichen.

Was für das gewerbliche Management gilt, ist 1:1 für das Selbst-Management gültig. Mit der Ausnahme, dass man dabei sich selbst zu managen und zu führen hat. Das – so meint der WORTWERFER – ist mindestens ebenso schwer.

Deutsche Unternehmensführer Note 5 ?

Deutsche Unternehmensführer Note 5 ?

Der WORTWERFER ist jetzt zunächst mal gemein. Er eröffnet diesen Blog mit einer Frage und bittet alle Leser, erst die Antwort aufzuschreiben und dann erst zu linsen, ob sie denn ungefähr richtig geantwortet haben:

Was ist eigentlich  M a n a g e m e n t ?

Es geht nicht um die Personengruppe in der Edelholz-Etage, nicht um Manager, sondern um die Methodik.

Hochbezahlte Teilnehmer an Management-Seminaren haben u.a. geantwortet:

- Management = Unternehmensführung

- Management = Führung /Menschenführung

- Management is doing things through others.

- Management umfasst Planung und Organisation

- Management = alles, um ein Projekt fertig zu stellen.

Alles dies ist ein bisschen richtig, hilft aber nicht weiter. Klasse sind Sie gewesen, wenn in Ihrer Definition das Wort „Z i e l e“ vorkommt. Denn Management ist eine Vorgehensweise (Methode), um Ziele auf rationale, ökonomische und humane Weise zu erreichen. So die einstige Deutsche Management-Gesellschaft. Eine sehr knappe, aber elegante Definition lautet:

Management ist die Logik des Gelingens!

Management ist keinesfalls gleichzusetzen mit Unternehmensführung. Management hat noch nicht einmal unbedingt etwas mit Wirtschaft zu tun. Die Management-Methode erleichtert es vielmehr, jede Art von operationalen Zielen zu erreichen, privater und institutioneller Art. Mit qualifiziertem Management können Sie besser Kuchen backen, Vokabeln lernen, Ihren Garten bewirtschaften, aber auch Stauwerke, Schiffe, Autos bauen und „Kühlschränke“ auf einem Mini-Kometen landen lassen. Oder auch diesen Text verfassen.

Unbedingt erforderlich: operationale Ziele, die durch genauen Termin und genau beschriebenes Ergebnis festgelegt sind. Ungefähre Ziele und Wischiwaschi-Termine kennzeichnen die „Logik des Misslingens“ (nach Dietrich Dörner, rororo-Taschenbuch, sehr empfehlenswert). Ziele, die nur Absichtserklärungen sind, taugen nicht für Management; denn die unerlässlichen Phasen der Zielerreichung lauten: Ziele definieren, Planen, Organisieren, Durchführen, Auswerten (Erfolgskontrolle), Verbessern.

Stellen Sie sich einmal vor, aus wie vielen kleinen und großen Teilzielen ein Haus zustande kommt! Wahrscheinlich verschätzen wir uns alle. Nehmen wir ein Teilziel: den Einbau eines Fensters. Auch dieses Teilziel benötigt Zeit-, Mittel- und Ablauf-Planung, Organisation (Wer macht was bis wann womit?). Erst nach dieser Klärung sollte das Fenster eingebaut werden. Ist der Einbau erfolgt, muss man sich fragen, ob das Gewerk gelungen ist. Ist alles nach Plan gelaufen? Hat es länger gedauert? Hat es Probleme gegeben? Warum? Nicht schlimm, so lange alle Erfahrungen ausgewertet und beim Einbau des nächsten Fensters genutzt werden (Verbesserung durch Lernen). Beim Bau eines Kreiskrankenhauses waren viele hundert Fenster einzubauen. Durch stetiges Lernen dauerte der Einbau der letzten Fenster nur noch 40 Prozent der anfänglichen Zeit. Dabei konnten 20 Prozent der Kosten eingespart werden.

Stellen Sie sich jetzt vor, dass bei jedem kleinen und größeren Zielerreichungs-(= Management-)Prozess solche Gewinne realisiert werden könnten, dann verstehen Sie die Definition: Management ist die Logik des Gelingens. Millionen solcher Zielerreichungen, die letztlich zu einem Gesamtwerk „Kreiskrankenhaus“ beitragen, bieten Millionen Lern- und Gewinn-Chancen. In der Tat wurde das Krankenhaus in Höxter in 20 Prozent weniger Bauzeit und zu 20 Prozent geringeren, als den geplanten Kosten fertig gestellt.

Das geht jedoch nicht so ohne weiteres: Unerlässlich ist, dass die Menschen gut ausgebildet, gut geführt und motiviert werden. Führen heißt Mitarbeiter zu Erfolgen kommen lassen.

Management und Führung sind wichtige Elemente erfolgreicher Unternehmensführung. Aber zur Unternehmensführung gehören ferner sorgfältig ausgewählte Unternehmensziele und die permanente Abstimmung der Unternehmensstrategie auf Gegenwart und Zukunft.

Der WORTWERFER vermutet, dass einen solchen Blog nur wenige lesen werden. Er interessiert sie nicht. Deshalb lernen wir nicht daraus. Deshalb bringen wir es in der Unternehmensführung selten auf Spitzenwerte. Wir könnten jeden Tag milliardenfach an Millionen Projekten besser werden. Waahnsinn!

Warum tun wir es nicht? Die Antwort gibt uns die Definition: die Logik des Gelingens. Menschen handeln ungern logisch, eher spontan und aus dem Bauch heraus. Es strengt an. Von Natur aus handeln Lebewesen nie logisch. Nur der Mensch – ausnahmsweise mal.

Lebensgefährlich!

Lebensgefährlich!

Markige Sätze – nicht nur von Verkaufstrainern: „Sie müssen sich voll mit dem Unternehmen identifizieren!“ Gern auch gebrüllt, wenn es der Firma mal schlechter geht. Sie sollen ganz in ihrem Job aufgehen. Verstärkt ist es nun auch die Devise unserer sogenannten Familienpolitik: Mütter sollen so schnell wie möglich wieder an ihren Arbeitsplatz zurückkehren. Die „Familie“ wird delegiert an Kita- und Kindergarten-Personal, am anderen Ende an Altenpfleger. In der Mitte des Lebens aber gehören Väter und Mütter an die „Front“, um für mehr Umsatz und Marktanteile zu kämpfen.

Und dann? Wenn der wohlverdiente Ruhestand anzutreten ist, die Zwangs-Pensionierung dem Arbeitsleben eine Ende setzt? Identifiziert sich die Firma dann mit Ihnen? fragt der WORTWERFER. Nein, natürlich nicht. Früher bekamen manche zum Abschied eine goldene Uhr. Und später nach dem Hinschied eine dem ehemaligem Rang entsprechende, in der Größe und dem Text vorgeschriebene Todesanzeige mit dem abschließenden Slogan „Wir werden dem Verstorbenen stets ein ehrendes Angedenken bewahren“ oder so ähnlich.

Ist wahrscheinlich unvermeidlich. Wie soll es anders gehen?

Achtung! Der Ruhestand kann tödlich sein!

Ich bin in den 90er Jahren zunächst von einem, dann von mehreren Unternehmen eingeladen worden, zum Teil mehrtägige Seminare für Führungskräfte abzuhalten zur Vorbereitung auf den Ruhestand. Was war passiert? Einige der ehemaligen Chefs, die sich ihr ganzes Berufsleben lang mit der Firma identifiziert hatten und nun nach ihrer Pensionierung in die Leere stürzten, sie stürzten und stürzten, wurden mit ihrer Bedeutungslosigkeit nicht fertig und stürzten sich schließlich in den Tod. Oder in die Einsamkeit, nachdem ihre Ehe zu Bruch ging. Alkohol, Nikotin und andere Drogen erwiesen sich als trügerische Tröster. Sich heranpirschende junge Frauen auch. Der Ruhestand, einst als paradiesische dritte Lebensphase herbeigesehnt, totale Freizeit, ewige Ferien, vielleicht an paradiesischen Stränden, erwies sich als tückisch.

Aus den Seminarunterlagen entstand zuerst eine 60seitige Handreichung zur „Vorbereitung auf den Ruhestand“, dann das rowohlt-Taschenbuch „Liebe in Pension / Wie sich Beziehungen nach dem Arbeitsleben ändern“. Inzwischen hat sich die Situation derer, die sich allzu sehr mit dem Unternehmen identifiziert hatten, eher verschlimmert. Sie sind ausgepowert, es geht von 100 auf 0. Der Körper reagiert leicht mit Herzinfarkt oder anderen Leiden. Schneller als vor 20 Jahren gehen Partnerschaften in die Brüche. 24 Stunden mit einander leben, täglich, wöchentlich, lebenslänglich, ist schwierig – aber möglich. Die Familie als Netz, in das man fallen kann, wurde nach sozialistischer Methode bereits in der Kinderzeit zerstört, damit sich Papa und Mama schnell wieder in den Produktionsprozess eingliedern. Sofern der Karriere zuliebe gar keine Kinder geboren wurden, damit man ganz in der Firma aufgehen konnte.

RISS oder ROSE heißt die Alternative:

Entweder findet man zu einer neuen Liebes- und Lebenskultur oder es zerreißt euch. RISS oder ROSE heißt nun die Neuauflage des ursprünglichen rowohlt-Buches, erweitert und aktualisiert, als eBook zu kaufen bei AMAZON. Mit dem selben Untertitel: Wie sich Beziehungen nach dem Arbeitsleben ändern. Von Werner Siegert, dem WORTWERFER, beim Kastner-Verlag Wolnzach für 7,50 €. Zu lesen, ehe es zu spät ist!

Praktiker-Checklisten – eine Erfolgsgeschichte

Praktiker-Checklisten – eine Erfolgsgeschichte

Dem Verleger und Freund Hans O. Rasche in Heiligenhaus und seinem Verlag „System-Management“ verdanke ich enorme publizistische Erfolge. Hier noch einmal zur Erinnerung die Titel meiner erfolgreichen „Praktiker-Checklisten“:

Nr. 01: Formulieren einer Unternehmenszielsetzung

Nr. 09: Die Technik des Zielesetzens

Nr. 26: Ziele erreichen mit guter Zusammenarbeit / Einführung von Management-by-Objectives

Nr. 32: Konflikte besser bewältigen – weniger Ärger, weniger Stress

Nr. 56: Fitnessplan für Unternehmen / Die ersten Schritte zur systematischen Unternehmens-Entwicklung

Nr. 57: Zeit-Management ist Zeit-Gewinn (Auflage mehr als 60.000)

Nr. 101: Gib Dir eine Zukunft (zusammen mit Lucia Lang)

Nr. 104: Besser lernen

Nr. 105: Den Ruhestand aktiv erleben (zusammen mit Lucia Lang)

je 48 DM

Von Heiligenhaus aus wanderten die Praktiker-Checklisten zum Schäffer-Verlag in der Verlagsgruppe Handelsblatt, von dort zum Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart. Dort sollten sie nach Verlagsauskunft im Archiv stillgelegt werden, da sie eigene Verlagserzeugnisse hätten gefährden können. Die Rechte wollte man nicht zurückgeben, so lange noch je 1 Exemplar im Archiv-Keller läge. Daraufhin habe ich meine sämtlichen Exemplare 1994 für viel Geld aufgekauft und damit alle meine Rechte zurück erworben.

Die Praktiker-Checklisten waren außerordentlich beliebt, weil sie kurz, knapp und handlungsorientiert waren. Ich erinnere mich an eine Rezension in „Blick durch die Wirtschaft“: „Siegerts Checklisten lesen sich wie die Gebrauchsanweisung zu einem Lötkolben“. Super! Sie waren ja auch aus meiner Arbeit in und für Unternehmen entstanden, also pure Praxis, Schritt für Schritt, interaktiv. Sie generierten Unternehmensberatungen, viele Seminare und Vorträge. Die Honorare vernichteten später zwei Schweizer Banken und der Senat von Berlin.

Schon vorher hatten sich Verlage darum beworben, einige Titel in Buchform editieren zu dürfen. Nach Rückerwerb aller Rechte entstanden aus den PCL 01, 09, 26, 56 das Buch „Ziele – Wegweiser zum Erfolg / Von den Unternehmenszielen zu den täglichen Arbeitszielen“, jetzt in der 3. erweiterten und aktualisierten Auflage „Ohne Ziele – keine Treffer“ bei Kastner, Wolnzach. Andere Bücher erschienen beim expert-verlag, Renningen, und bei rowohlt, Reinbek.

Warum ich mich jetzt an diese längst vergriffenen und in Seminaren gern geklauten Praktiker-Checklisten erinnere? Sie sind auf einmal wieder gefragt. Ich überlege, ob und wie ich sie wieder belebe, sofern ich noch ein Exemplar in meinem „rückgebauten“ Archiv habe. Das Problem: Es gibt sie nicht in digitaliserter Fassung, sondern mit Schreibmaschine geschrieben.

Der WORTWERFER wirft diese Frage in die Runde, nicht ohne nostalgische Gefühle. War eine tolle Zeit damals! Mitarbeiter wurden noch wie Menschen behandelt und nicht als Nummern und Einspar-Potenzial. Hans O. Rasche, wenn Du noch lebst: DANKE!

Konferenz mit Ziel und Effizienz

Nachdem ich während der Vorbereitungszeit auf meine Promotion und auch danach nur von Insolvenz bedrohte Unternehmen zu sanieren versucht habe, was mir in fast allen Fällen auch gelungen ist, wurde ich bei den gerade geretteten ARA-Quarzit-Werken im Bayerischen Wald von einem Muster-Unternehmer in Emmendingen abgeworben. Bei der „Upat Mauerdübel GmbH“ und „Max Langensiepen KG“ lernte ich zum ersten Mal in meiner Unternehmenspraxis eine Firma kennen, die musterhaft geführt wurde und das Gegenteil einer Bruchbude war. Wolf von Wolff holte mich als „rechte Hand“ in dieses Unternehmen. Ihm verdankt der WORTWERFER einen enormen Management-Praxis-Schub.

Wolf von Wolff konnte allerdings auch ganz schön cholerisch reagieren, wenn  ihm was auf die Nerven ging. Dann bekam ich strikte Anweisung, die Missstände möglichst sofort abzustellen. So explodierte er förmlich, wenn sich Konferenzen lähmend dahin zogen. „Mich interessiert nur, nehmen Sie das bitte zur Kenntnis, WER macht WAS bis WANN!“ Er hatte drei Feinde in seinem Unternehmen dingfest gemacht: MAN, WIR und ES. „Das sind die drei faulsten Kerle!“ Wenn ein Prokurist zu formulieren wagte „MAN müsste das und das ändern!“ oder „WIR müssten da entschlossener an den Einzelhandel herantreten!“, dann konnte so ein Vorschlag ratzfatz in eine Anweisung münden: „Dann ändern Sie es doch! bis WANN? Ich erwarte Ihren Zwischenbericht bis nächsten Montag!“

„Wissen Sie eigentlich, was fünf Minuten Konferenz kosten? Herr Dr. Siegert, entwickeln Sie eine Konferenz-Uhr, in der das Zifferblatt für jede Minute 1000 DM ausweist!“ So entstand die Konferenz-Uhr, die heute das Cover meines Buches „Konferenz mit Ziel und Effizienz / Sparen Sie viel Zeit und Geld“ (beim expert-verlag, Renningen) ziert. Alle fünf Minuten rückt der Zeiger 5000 DM weiter.

Der nächste Wolffsche Vulkanausbruch ereignete sich beim Vorlesen eines Konferenz-Protokolls. „So ein Protokoll kostet zuviel Zeit und damit Geld. Erst werden die Sekretariate beschäftigt, dann muss es abgeklärt werden, dann vorgetragen. Ich will das nicht mehr!“ Der Siegert bekam den Auftrag, ein Formular zu entwerfen, das mindestens 80 Prozent aller Protokolle ersetzt, während der Konferenz bereits handschriftlich ausgefüllt wird und klar erkennen lässt: WER macht WAS bis WANN mit welchem MESSBAREN ERGEBNIS. Es kann im erwähnten Buch abgekupfert werden. Ich habe es später in mehreren Unternehmen eingeführt. Ein Chef bestätigte mir, allein dies habe zu jährlichen Einsparungen von 80.000 DM geführt – und zu strafferen, kontrollierbaren Ergebnissen.

Später, bei der von mir initiierten Deutschen Management-Gesellschaft (die es leider nicht mehr gibt), entwickelten wir einen weiteren wesentlichen Baustein des Konferenz-Managements: Den Management-Kreis (von Peter Drucker sehr gelobt!). Nunmehr ersetzte ich bei meinen Klienten die TagesordnungsPUNKTE konsequent durch TagesordnungsZIELE. Das heißt, dass jedes Anliegen, das in einer Konferenz thematisiert werden soll, der Sequenz folgen muss: Zielsetzung (Was soll erreicht werden?), Planung (Zeit, Mittel, Visualisierung, Abläufe), Organisation, Durchführung, Auswertung. Der Chef einer großen Getränke-Firma gewährte daraufhin denen, die ein Thema in einer Konferenz behandelt sehen wollten, in der Regel nur noch drei Minuten Präsentationszeit.

Das Gelbe vom Ei!

Maximalen Erfolg brachte auch eine minimale Maßnahme: ein gelber Zettel, den jeder Konferenz-Teilnehmer am Ende ausfüllen sollte: „Wenn Sie auf diese Konferenz zurückblicken, war das jetzt das Gelbe vom Ei oder was sollte noch verbessert werden?“

Nach vier oder fünf Konferenzen war vieles optimiert worden.

Im Schnitt, das bestätigten meine Klienten, konnten mit den Maßnahmen, die im Buch ausführlich beschrieben sind, 10 bis 30 Prozent der bis dahin anfallenden Konferenzkosten eingespart werden, bei drastisch erhöhter Effizienz. Von Seminarteilnehmern ließ ich selber ausrechnen, wie viel Ersparnis es in ihren Unternehmen im Jahr vermutlich erbringen würde. Die Zahlen bewegten sich zwischen 150.000 und 500.000 Euro. Das Buch wurde von einem Leser zum Zeitsparbuch des Jahres erkoren.

Aber ich habe mich damit bei längst nicht allen beliebt gemacht. Eine Sekretärin brachte es auf den Punkt: „Lassen Sie doch die Kerle labern, je länger je lieber. Dann können wir mal in Ruhe arbeiten!“ Und: Nach wenigen Monaten war die Disziplin offenbar vielen zu lästig: Der alte Schlendrian, die Quatschbude hatte sich wieder durchgesetzt. Konferenz-Management muss man nachhaltig wollen, weiß der Wortwerfer!