Praktiker-Checklisten – eine Erfolgsgeschichte

Praktiker-Checklisten – eine Erfolgsgeschichte

Dem Verleger und Freund Hans O. Rasche in Heiligenhaus und seinem Verlag „System-Management“ verdanke ich enorme publizistische Erfolge. Hier noch einmal zur Erinnerung die Titel meiner erfolgreichen „Praktiker-Checklisten“:

Nr. 01: Formulieren einer Unternehmenszielsetzung

Nr. 09: Die Technik des Zielesetzens

Nr. 26: Ziele erreichen mit guter Zusammenarbeit / Einführung von Management-by-Objectives

Nr. 32: Konflikte besser bewältigen – weniger Ärger, weniger Stress

Nr. 56: Fitnessplan für Unternehmen / Die ersten Schritte zur systematischen Unternehmens-Entwicklung

Nr. 57: Zeit-Management ist Zeit-Gewinn (Auflage mehr als 60.000)

Nr. 101: Gib Dir eine Zukunft (zusammen mit Lucia Lang)

Nr. 104: Besser lernen

Nr. 105: Den Ruhestand aktiv erleben (zusammen mit Lucia Lang)

je 48 DM

Von Heiligenhaus aus wanderten die Praktiker-Checklisten zum Schäffer-Verlag in der Verlagsgruppe Handelsblatt, von dort zum Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart. Dort sollten sie nach Verlagsauskunft im Archiv stillgelegt werden, da sie eigene Verlagserzeugnisse hätten gefährden können. Die Rechte wollte man nicht zurückgeben, so lange noch je 1 Exemplar im Archiv-Keller läge. Daraufhin habe ich meine sämtlichen Exemplare 1994 für viel Geld aufgekauft und damit alle meine Rechte zurück erworben.

Die Praktiker-Checklisten waren außerordentlich beliebt, weil sie kurz, knapp und handlungsorientiert waren. Ich erinnere mich an eine Rezension in „Blick durch die Wirtschaft“: „Siegerts Checklisten lesen sich wie die Gebrauchsanweisung zu einem Lötkolben“. Super! Sie waren ja auch aus meiner Arbeit in und für Unternehmen entstanden, also pure Praxis, Schritt für Schritt, interaktiv. Sie generierten Unternehmensberatungen, viele Seminare und Vorträge. Die Honorare vernichteten später zwei Schweizer Banken und der Senat von Berlin.

Schon vorher hatten sich Verlage darum beworben, einige Titel in Buchform editieren zu dürfen. Nach Rückerwerb aller Rechte entstanden aus den PCL 01, 09, 26, 56 das Buch „Ziele – Wegweiser zum Erfolg / Von den Unternehmenszielen zu den täglichen Arbeitszielen“, jetzt in der 3. erweiterten und aktualisierten Auflage „Ohne Ziele – keine Treffer“ bei Kastner, Wolnzach. Andere Bücher erschienen beim expert-verlag, Renningen, und bei rowohlt, Reinbek.

Warum ich mich jetzt an diese längst vergriffenen und in Seminaren gern geklauten Praktiker-Checklisten erinnere? Sie sind auf einmal wieder gefragt. Ich überlege, ob und wie ich sie wieder belebe, sofern ich noch ein Exemplar in meinem „rückgebauten“ Archiv habe. Das Problem: Es gibt sie nicht in digitaliserter Fassung, sondern mit Schreibmaschine geschrieben.

Der WORTWERFER wirft diese Frage in die Runde, nicht ohne nostalgische Gefühle. War eine tolle Zeit damals! Mitarbeiter wurden noch wie Menschen behandelt und nicht als Nummern und Einspar-Potenzial. Hans O. Rasche, wenn Du noch lebst: DANKE!

Konferenz mit Ziel und Effizienz

Nachdem ich während der Vorbereitungszeit auf meine Promotion und auch danach nur von Insolvenz bedrohte Unternehmen zu sanieren versucht habe, was mir in fast allen Fällen auch gelungen ist, wurde ich bei den gerade geretteten ARA-Quarzit-Werken im Bayerischen Wald von einem Muster-Unternehmer in Emmendingen abgeworben. Bei der „Upat Mauerdübel GmbH“ und „Max Langensiepen KG“ lernte ich zum ersten Mal in meiner Unternehmenspraxis eine Firma kennen, die musterhaft geführt wurde und das Gegenteil einer Bruchbude war. Wolf von Wolff holte mich als „rechte Hand“ in dieses Unternehmen. Ihm verdankt der WORTWERFER einen enormen Management-Praxis-Schub.

Wolf von Wolff konnte allerdings auch ganz schön cholerisch reagieren, wenn  ihm was auf die Nerven ging. Dann bekam ich strikte Anweisung, die Missstände möglichst sofort abzustellen. So explodierte er förmlich, wenn sich Konferenzen lähmend dahin zogen. „Mich interessiert nur, nehmen Sie das bitte zur Kenntnis, WER macht WAS bis WANN!“ Er hatte drei Feinde in seinem Unternehmen dingfest gemacht: MAN, WIR und ES. „Das sind die drei faulsten Kerle!“ Wenn ein Prokurist zu formulieren wagte „MAN müsste das und das ändern!“ oder „WIR müssten da entschlossener an den Einzelhandel herantreten!“, dann konnte so ein Vorschlag ratzfatz in eine Anweisung münden: „Dann ändern Sie es doch! bis WANN? Ich erwarte Ihren Zwischenbericht bis nächsten Montag!“

„Wissen Sie eigentlich, was fünf Minuten Konferenz kosten? Herr Dr. Siegert, entwickeln Sie eine Konferenz-Uhr, in der das Zifferblatt für jede Minute 1000 DM ausweist!“ So entstand die Konferenz-Uhr, die heute das Cover meines Buches „Konferenz mit Ziel und Effizienz / Sparen Sie viel Zeit und Geld“ (beim expert-verlag, Renningen) ziert. Alle fünf Minuten rückt der Zeiger 5000 DM weiter.

Der nächste Wolffsche Vulkanausbruch ereignete sich beim Vorlesen eines Konferenz-Protokolls. „So ein Protokoll kostet zuviel Zeit und damit Geld. Erst werden die Sekretariate beschäftigt, dann muss es abgeklärt werden, dann vorgetragen. Ich will das nicht mehr!“ Der Siegert bekam den Auftrag, ein Formular zu entwerfen, das mindestens 80 Prozent aller Protokolle ersetzt, während der Konferenz bereits handschriftlich ausgefüllt wird und klar erkennen lässt: WER macht WAS bis WANN mit welchem MESSBAREN ERGEBNIS. Es kann im erwähnten Buch abgekupfert werden. Ich habe es später in mehreren Unternehmen eingeführt. Ein Chef bestätigte mir, allein dies habe zu jährlichen Einsparungen von 80.000 DM geführt – und zu strafferen, kontrollierbaren Ergebnissen.

Später, bei der von mir initiierten Deutschen Management-Gesellschaft (die es leider nicht mehr gibt), entwickelten wir einen weiteren wesentlichen Baustein des Konferenz-Managements: Den Management-Kreis (von Peter Drucker sehr gelobt!). Nunmehr ersetzte ich bei meinen Klienten die TagesordnungsPUNKTE konsequent durch TagesordnungsZIELE. Das heißt, dass jedes Anliegen, das in einer Konferenz thematisiert werden soll, der Sequenz folgen muss: Zielsetzung (Was soll erreicht werden?), Planung (Zeit, Mittel, Visualisierung, Abläufe), Organisation, Durchführung, Auswertung. Der Chef einer großen Getränke-Firma gewährte daraufhin denen, die ein Thema in einer Konferenz behandelt sehen wollten, in der Regel nur noch drei Minuten Präsentationszeit.

Das Gelbe vom Ei!

Maximalen Erfolg brachte auch eine minimale Maßnahme: ein gelber Zettel, den jeder Konferenz-Teilnehmer am Ende ausfüllen sollte: „Wenn Sie auf diese Konferenz zurückblicken, war das jetzt das Gelbe vom Ei oder was sollte noch verbessert werden?“

Nach vier oder fünf Konferenzen war vieles optimiert worden.

Im Schnitt, das bestätigten meine Klienten, konnten mit den Maßnahmen, die im Buch ausführlich beschrieben sind, 10 bis 30 Prozent der bis dahin anfallenden Konferenzkosten eingespart werden, bei drastisch erhöhter Effizienz. Von Seminarteilnehmern ließ ich selber ausrechnen, wie viel Ersparnis es in ihren Unternehmen im Jahr vermutlich erbringen würde. Die Zahlen bewegten sich zwischen 150.000 und 500.000 Euro. Das Buch wurde von einem Leser zum Zeitsparbuch des Jahres erkoren.

Aber ich habe mich damit bei längst nicht allen beliebt gemacht. Eine Sekretärin brachte es auf den Punkt: „Lassen Sie doch die Kerle labern, je länger je lieber. Dann können wir mal in Ruhe arbeiten!“ Und: Nach wenigen Monaten war die Disziplin offenbar vielen zu lästig: Der alte Schlendrian, die Quatschbude hatte sich wieder durchgesetzt. Konferenz-Management muss man nachhaltig wollen, weiß der Wortwerfer!

Scrum? Die „neue Sau“ in den Unternehmensfluren?

„Komplexes in kleinen Portionen / Eigenständige Teams, viel Feedback, kurze Arbeitszyklen – das ist Scrum, die bekannteste agile Entwicklungsmethode für Software. Im Zentrum steht der Scrum-Master, ein Menschenkenner und Motivator …“ so lautete die Überschrift eines umfangreichen Artikels in der Beilage „Beruf und Karriere“ der Süddeutschen Zeitung. Zusammenfassend wird Scrum als „Verfahren zur Prozess- und Zeitoptimierung“ gepriesen, die komplexe Projekte so strukturiert, dass sie schrittweise erledigt werden können. „Jede Aufgabe wird in kleine Häppchen unterteilt, wobei jedes fertige Stück Software eine in sich abgeschlossene Einheit bildet.“

Toll, dass man erst jetzt eine so erfolgversprechende Methode entdeckt. Die müsste sich doch super für ein so wahnsinnig komplexes Unterfangen wie den Bau eines großen Projektes eignen, nehmen wir mal an – einer Herzklinik in Nordrhein-Westfalen. Da war doch schon was? Der WORTWERFER erinnert sich:

Der erste Spatenstich zum Herzzentrum in Bad Oeynhausen geschah im Oktober 1981. Geplant war eine Bauzeit von 57 Monaten. Man rechnete mit rund 140 Mio. DM Baukosten. Aber es kam anders; denn mit kybernetischem Bau-Management gelang es, das Bauwerk bereits in 37 Monaten fertig zu stellen, also 20 Monate früher, und zu 116 Mio DM. Fast 20 Prozent wurden eingespart, nicht gerechnet, dass bereits im November 1984 die erste OP durchgeführt werden konnte. Wie geht denn das? Obwohl es doch noch gar kein Scrum gab? In der Tat war „jedes kleine Häppchen“, also z.B. der Einbau eines Fensters, eine abgeschlossene managementmäßige Leistung, die alle Management-Phasen durchlief: Zielsetzung – Planung – Organisation – Durchführung – Auswertung – Innovation. Somit ein Prozess, der mit „Erfolgskontrolle“ und „Auswertung“ abzuschließen war und in eine Phase der Innovation überleitet. Also zu der Frage: „Was haben wir dabei gelernt? Und was könnten wir noch besser machen?“ Vornehm nennt man das eine Feedback-Schleife. Nach dem Einbau der ersten zwanzig Fenster stieg die Lernkurve steil nach oben. Und so erging es jeden Tag mit jedem Tages-Gewerk. Um 17 Uhr trafen sich regelmäßig alle „Gewerker“ beim Bauleiter zum Tages-Rapport. Dieses Verfahren heißt K.O.P.F. = Kybernetik, Organisation, Planung, Führung. Der konsequenten Umsetzung der Management-Systematik  und kybernetischen Selbstorganisation sind bei zahlreichen weiteren K.O.P.F-Baustellen und hunderten sehr komplexen anderen Produktionsprozessen bedeutsame Zeitgewinne und Kostensenkungen zu verdanken. Scrum folgt wohl diesem altbewährten Prinzip, dessen Logik bereits Thomas von Aquin rühmte.

Aber Logik bestimmt nur in den wenigsten Fällen menschliches Handeln, höchstens „die Logik des Misslingens“, von Dietrich Dörner im Rowohlt Science-TB trefflich beschrieben. Sie beginnt schon damit, dass man sich um klare Ziel-Definitionen herum drückt, weil man dann auch nicht belangt werden kann, wenn die Ziele nicht erreicht worden sind. „Ohne Ziele keine Treffer“ heißt mein erfolgreichstes Management-Fachbuch (3. Auflage bei Kastner, Wolnzach, 14,90 € ISBN13: 978-3-937082-58-5). Da steht alles drin über die Logik des Gelingens.

Fassungslos muss der WORTWERFER ständig erleben, dass Führungskräfte nur im Ausnahmefall in der Lage sind, zu definieren, was Management bedeutet, geschweige denn sich nach dieser Systematik konsequent zu richten. Und stattdessen jeder neuen Sau hinterher zu hecheln, die von teuren Beratern ausgesetzt wird. Dann wird auch aus Scrum das, was heraus kommt, wenn man das Wort von hinten ließt: Murcs. Und ein Flughafen in der vierfachen Zeit und einer Bausumme, die keine Ähnlichkeit mit der geplanten hat. Und leider viele, viele große und kleine vermurkste Projekte.

Übrigens: Auch mancher Urlaub scheitert, weil man sich der eigentlichen Ziele nicht bewusst ist. Mallorca, Teneriffa oder die Malediven sind keine Urlaubsziele. Es sind Mittel, mit deren Hilfe man seine eigentlichen Urlaubsziele erreichen wollte. Vielleicht die falschen? fragt der WORTWERFER. Schönen Urlaub!

Heikel, heikel, verdammt heikel!

Der Chef hat immer recht. Auch wenn er nicht recht hat. Als der WORTWERFER noch Chefredakteur der Management-Zeitschrift PLUS war, druckten wir die Glosse eines Direktions-Assistenten eines großen deutschen Unternehmens ab: „Der Rasen ist rot!“ Er verstieg sich zu den Überzeugung, dass dann, wenn der Chef beim Blick aus dem Fenster sagen würde, der „Rasen ist rot!“ auch die Mehrzahl der Untergebenen dem nicht widersprechen würde. Der Direktions-Assistent büßte diese Glosse mit dem Verlust seiner Stelle. Hat sich viel geändert?

Eine Chefsekretärin geriet vor Jahren in einen heiklen Konflikt: Sie tippte die Briefe ihres Chefs nach Vorgaben der Rechtschreibreform. Der Chef weigerte sich, diesen neumodischen Quatsch zu unterschreiben. Die Dame musste die Briefe neu „auf alt“ schreiben. So gingen sie dann an die Adressaten. Als dieses Problem in einem Seminar diskutiert wurde, mehrten sich die Beiträge über ähnliche Erfahrungen. Schließlich wurde sogar der Fall diskutiert, dass sich die Sekretärin gezwungen sah, strafbare Handlungen ihres Chefs zu decken oder ihren Job zu quittieren. Andere sahen es schon als normal an, Reiseabrechnungen zu verschönern, Geschenke für sein Gspusi als Fachbücher abzurechnen. Da kam allerhand zusammen, was dann in die Frage mündete:

Wie sollte man sich in diesen heiklen Situationen verhalten?

Diese und insgesamt 30 andere heikle Führungssituationen habe ich in meinem Buch „Heikle Führungssituationen – und wie man sie meistert“ (expert-verlag, Renningen 2011) zur Diskussion gestellt, jeweils drei Lösungs-Varianten angeboten und dann diejenige beschrieben, die realisiert wurde – mit mehr oder minder großem Erfolg. Im ersten Teil des Buches gibt es eine allgemeine Einführung in das Konflikt-Management.

Wenn ich mich umhöre, wie es in manchen Unternehmen im Zeitalter der Gier und des Shareholder-Value-Diktats zugeht, könnte ich leicht einen zweiten und dritten Band verfassen. Es wundert mich nicht, dass die alljährliche Gallup-Studie über die Leistungsbereitschaft deutscher Arbeitnehmer wiederholt zutage fördert, zwei Drittel der Belegschaften machten „Dienst nach Vorschrift“, ungern mehr, und 14 Prozent verhielten sich sogar destruktiv. Weniger als 20 Prozent setzen sich engagiert und hoch motiviert für „ihr“ Unternehmen ein. Wie kommt dennoch der weltweit bewunderte Erfolg unserer Wirtschaft zustande? Durch Druck und Führungshärte, wie oben skizziert, und diejenigen, die sich über die Maßen einsetzen und schuften. Und um wie vieles qualifizierter könnte er ausfallen, würden wir das Engagement und die Kreativität von 40 Prozent der Mitarbeiter entfesseln?

Vor einigen Jahren schon habe ich eine Zettelsammlung für ein Buch angelegt „Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit – ein 12-Stufen-Leitfaden“. Einige Kapitel sind sogar schon geschrieben. Jetzt hat ein Verlag danach gefragt. Kann es jemand in der oben beschriebenen überhaupt wagen, diese 12 Stufen zu erklimmen, ohne frühzeitig gestürzt zu werden? Der FOCUS greift als Titelbeitrag eine ähnliche Thematik auf. Soll ich? Noch ein Buch? Finanziell lohnen sich Fach- und Sachbücher überhaupt nicht. Der WORTWERFER zögert.

Kennen Sie Ihre Schlüsselbereiche?

Kennen Sie Ihre Schlüsselbereiche?

Der WORTWERFER, dessen Motto lautet „Ich schreibe, also bin ich!“, ist sehr oft gefragt worden: „Wie schaffen Sie das eigentlich, neben Ihrer Beratungs- und Trainingstätigkeit, neben Büroarbeit und Familie und all dem anderen anfallenden Kram noch Bücher zu schreiben?“ Viele Bücher! Fachbücher, Sachbücher, Romane, Krimis, Erzählungen.

Darüber habe ich mich selber manchmal gewundert. In manchen Jahren war ich an über 250 Tagen unterwegs. Mir kommt allerdings zugute, dass ich das Hotelleben liebe, ebenso wie das Bahnfahren (nicht immer). Die ungestörte Ruhe eines Hotelzimmers und die Anonymität eines Eisenbahnabteils mit ausgeschaltetem Handy haben mich geradezu eingeladen, zum Block, später zum Laptop zu greifen, um meiner Schreibsucht zu frönen. Doch dazu später.

Schätzungsweise die Hälfte meiner Seminare waren dem Selbst- und Zeit-Management gewidmet. Das ist ein ziemlich heuchlerisches Thema; denn eigentlich weiß fast jeder, wo er seine Zeit verplempert und wie er effizienter arbeiten könnte. Es ist schwierig, dazu wirklich Neues zu vermitteln. Dachte ich mir. Der Knackpunkt bei den meisten Teilnehmern war auch nicht die Zeit. Es war die fehlende Energie, die sich nur entfacht, wenn man entschlossen ist, mit aller Kraft ein Ziel oder gar mehrere erreichen zu wollen. Ich konnte meist die Seminarteilnehmer in zwei Gruppen einteilen: Auf die Frage nach ihren wichtigsten Zielen, kauten die einen am Kugelschreiber. Die anderen zählten so viele Ziele auf, dass sie diese unmöglich alle erreichen könnten. Alle jedoch einte die Aussage: Sich Ziele zu setzen, hätte wenig Sinn; denn die tägliche Arbeitslast ließe ihnen ohnehin keine Zeit, diese Ziele zu erreichen. Es war keine Aussage – sondern eine willkommene Ausrede. Damit waren wir am Kern des Selbst- und Zeit-Managements angekommen:

Keine Zeit für Ziele, keine Ziele - keine Zeit.

Selbst in Unternehmen, die vorgaben, Führen mit Zielen zu praktizieren, scheuten sich viele Chefs, dies auch konsequent zu realisieren. Warum? Weil die Mitarbeiter so von der Routinearbeit in Anspruch genommen würden, dass sie für Ziele „oben draufgesattelt“ ohnehin keine Zeit hätten. Zielerreichungsgespräche endeten meist in Rechtfertigungen: „Sagen Sie mir bitte, wann ich das noch schaffen soll!“

„Nennen Sie mir die drei bis fünf wichtigsten Tätigkeiten, mit denen Sie am stärksten zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen!“ Oft schaute ich in entsetzte Gesichter, wenn ich als Coach diese Frage an Führungskräfte oder Mitarbeiter richtete. „Jetzt? Jetzt gleich?“ – „Ja, jetzt gleich!“ „Diese Frage habe ich mir noch nie gestellt und mein Chef auch nicht!“ So etwa ein typischer Dialog, in dem ich nicht locker ließ und nachhakte: „Und was wollen Sie in der nächsten Woche in diesen Ihren Schlüsselbereichen erreichen? Welche Ziele? Welche kleinen, kurzfristigen Ziele, definiert in messbaren Kriterien?“

 Großes Erstaunen. „Nächste Woche schon?“ Ja, ich blieb penetrant, bis drei, vier oder fünf Ziele notiert waren; meistens zu große. Dann machten wir aus den Zielen Zielchen. Die aber wurden nach einer Woche eingefordert, und dann gleich die für die nächste Woche formuliert. So geht das mit den Schlüsselbereichen. Aus Jahreszielen werden erreichbare Wochenziele, klein, aber stetig. Wie die kleinen Schritte eines Bergsteigers bis zum Gipfel. Verstehen Sie jetzt, weshalb ich den Spitznamen „Ziele-Siegert“ bekam, der jetzt meine Website aufruft?

Ich selbst habe neun Schlüsselbereiche, berufliche und private. Die genießen Priorität: neun kleine, aber erreichbare Zielchen von Woche zu Woche. Wenn ich die geschafft habe, weiß ich, dass nichts Wichtiges anbrennen kann. Ein wunderbares Gefühl – das mir dann sozusagen als Belohnung die Freiheit gibt zu schreiben. Ist ein Manuskript herangereift, muss es konsequent gemanagt werden. Dann wird es zu einem Schlüsselbereich bis zur Veröffentlichung und dem Marketing darüber hinaus.

Warum neun? Weil man mehr nicht schafft. Es werden ohnehin manchmal mehr – mit Unterzielen. Der Ziele-Siegert, alias der WORTWERFER, rät Ihnen auch zur Schlüsselbereichsmethode – und berät Sie auch per Mail (drwerner.siegert@web.de).

Igeln Sie schon?

Zunächst: Der WORTWERFER ist zurück, aus der Wildnis der Steuer-Paragraphen, aus IgL-Land, aus Problem-Landschaften, aber gottlob auch aus dem kultur- und weinreichen Slowenien nördlich und südlich der Mur.

Viele Merkzettel  haben sich in der WORTWERFER-Mappe  angesammelt, aus der ich als ersten den IgL-Zettel greife. Wie man so sagt: aus gegebener Veranlassung. Bei einer medizinisch angeordneten Untersuchung wurde ich nämlich gefragt, ob ich „gründlich untersucht werden möchte oder auf Kasse“. Gründlich kostet mehr und zwar aus der eigenen Privatschatulle  in die des Arztes oder der Ärztin. Immerhin ging es um Krebs, um eventuelle Melanome. Gründlich? Oder so lala? Gründlich dauerte sieben Minuten plus Aus- und Ankleiden und kostete 25 € extra, weil dabei eine Art Taschenmikroskop zum Einsatz kam. Mit zehnmal „gründlich“ an einem einzigen Tag ist es dicke bezahlt. Und wie ist es mit dem Kennerblick der Ärztin? Wie guckt man „normal“ und wie „gründlich“? Nicht nur in diesen sieben Minuten, auch später habe ich mir gedacht, warum ich nicht auch „igle“? Oder andere Branchen, mein Kfz-Meister beim Wechseln der Reifen (Schrauben gründlich anziehen oder normal? Unwuchten ausgleichen nur als IgL!). Wenn ich Re-Start-ups coache, das sind Personen, die nach einem Fehlstart einen Neustart versuchen, normaler Tarif für gutes Zuhören und ein paar Fragen, oder gründlich mit EKS (Engpass-konzentrierter Strategie) und tiefgründiger Nischensuche (Alleinstellungsmerkmal?), dann aber nur mit IgL-Aufpreis! Das nennt man in der unternehmerischen Wirtschaft „upgrading“. Automobilfirmen betreiben Upgrading bis zum Exzess. Überlegen Sie doch mal, wo Sie IgLn könnten, empfiehlt der WORTWERFER.

„Gründlich“ kam dem WORTWERFER auch kürzlich in den Sinn, als er mit der U-Bahn unterwegs war. Auf einem Sitz hatte ein Fahrgast den Rest eines Eishörnchens, also nur unten die Spitze ohne jegliche Eisreste, auf einem Polster zurückgelassen. Offenbar war damit der Sitz total unbrauchbar geworden. Denn obwohl bereits einige Fahrgäste und –gästinnen stehen mussten, blieb das Eishörnchen „sitzen“. Doch nein, plötzlich griff ein mutiger Fahrgast zu, packte den Eishörnchenrest mit spitzen Fingern und suchte nach einem Abfallbehälter. Da es einen solchen nicht gab, legte er das Eishörnchen zurück auf den Sitz … leider musste ich aussteigen. Ob wohl an der Endstation eine Reinigungskraft den U-Bahnwagen gründlich gereinigt hat? Übrigens: Früher, als wir noch einen Dackel hatten, hätte er dieses Problem normal und schnell gelöst. Krümelfrei! Ohne IgL!

Heute die Einkommensteuer-Erklärung verspätet mit sämtlichen Anlagen AUS, G, KAP, R, S, SO, V, Umsatzsteuer und anderen Tochterformularen, mit geschätzten hundert Kopien persönlich überbracht. Dabei so niedliche Beträge wie 0,04 € Soli erfasst; denn man erwartet von uns „gründlich“ ohne IgL-Zusatzvergünstigung. Im Gegenteil: Für einen Freiberufler fällt die verlorene Arbeitszeit voll ins Gewicht. Kein Blogging, kein Marketing für die eigenen Bücher, kein Lektorat von neuen Veröffentlichungen.

An die Stelle des Arbeitsinhalts tritt der Lebensinhalt

Nach dem Arbeitsleben droht für Arbeiter, Angestellte und Beamte, die regelmäßigen Arbeitszeiten unterworfen waren, eine gigantische Veränderung: Sie sind ab sofort 24 Stunden einen jeglichen Tag der Woche allein oder mit dem Partner, der Partnerin zusammen. An die Stelle des Arbeitsinhalts tritt der Lebensinhalt. Welcher Lebensinhalt? Zunächst nur Ausschlafen, sich erholen, Urlaub machen, den Hobbys mehr Zeit einräumen – und dann? Wer sich mit „seinem“ Unternehmen „identifiziert hat“, „voll  in seiner Arbeit aufgegangen ist“ (wie es mancher Arbeitgeber eingefordert hat), erlebt jetzt, dass sich dieses Unternehmen keineswegs mit ihm oder ihr identifiziert. Es ist weg! Nur die Rente oder Pension erscheint regelmäßig auf dem Konto. Aber Geld ist nicht alles. Einige Unternehmen hatten vor Jahren den WORTWERFER als Berater, Coach und Trainer zu Hilfe gerufen, nachdem Führungskräfte nach ihrer Pensionierung Selbstmord begangen hatten, in Alkohol und Drogen verkamen, Scheidungen verkraften mussten. Viele Seminare dienten daraufhin der „Vorbereitung auf den Ruhestand“. Daraus sind auch drei Bücher entstanden. Eines wird in 14 Tagen neu auf den Markt kommen. Es hat nichts von seiner Dringlichkeit eingebüßt. Näheres demnächst an dieser Stelle! Ihr WORTWERFER

„Im Erstkontakt gewinnen!“

Das ist immer ein spannender Moment: Man begegnet einem wildfremden Menschen, privat, geschäftlich oder zwangsläufig. In maximal 20 Sekunden entscheidet sich, ob sich dieser Kontakt zum Positiven oder zum Negativen entwickelt. Und: Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance.

Wildfremd? Nein – kein Mensch ist uns in Wirklichkeit wildfremd. Schon in den ersten Sekunden-Bruchteilen dieser Begegnung wissen wir viel von ihm: Mann, Frau, groß, klein, blond, schwarz, grau, hell- oder dunkelhäutig, lächelt, ernst, bedrohlich. Ähnelt er einem uns bekannten Menschen? Unser Zwischenhirn entscheidet blitzartig zwischen sympathisch oder nicht. Plus oder minus? Freund oder Feind? Zwischenwerte duldet dieses in Jahrmillionen der Evolution programmiertes Zwischenhirn nicht. Jedoch wird es gebremst ...

… durch unsere Erziehung. Wer auch immer uns begegnet, wir müssen uns benehmen und abwägen, welches Verhalten uns den höchsten Gewinn einträgt.

Der Vertriebstrainer und Autor Thomas Leck aus München ist diesen Fragen in seinem Buch „Im Erstkontakt gewinnen / Worum es in Sekunden geht“ (bei SpringerGabler, Wiesbaden 2012) auf sehr erfrischende Weise nachgegangen.

In der Tat können wir mit einiger Schulung, Üben und viel Selbsterkenntnis in den besagten 20 Sekunden viel, viel mehr über den scheinbar wildfremden Menschen herausfinden – und dann so mit ihm kommunizieren, wie es für uns und für ihn am vorteilhaftesten ist.

Der Schlüsselbegriff heißt Persönlichkeits-Struktur-Analyse. Zahlreiche mehr oder minder gründliche Methoden bieten sich an. Für den sekundenschnellen Erstkontakt eignet sich am besten die Biostruktur-Analyse (jetzt: Structogram®), die auf Forschungsergebnisse von Prof. Dr. Paul McLean am Institut für Gehirn- und Verhaltenforschung in Bethesda, Maryland, in den siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts zurückgeht. McLean und seine Kollegen hatten herausgefunden, dass bestimmte Verhaltensweisen „clustern“, d.h. meistens gebündelt auftreten. Wer beispielsweise sehr korrekt, schwarz, dunkelblau, grau, gekleidet daher kommt, mit gepflegten Schuhen, ist meist auch korrekt und eher zurückhaltend im Auftreten, handelt planvoll und rational, liebt Genauigkeit und Zahlen. Aufdringlichkeit ist ihm oder ihr ein Gräuel, ebenso wie Nähe und Geschwätzigkeit. Spricht selbst eher leise. Solchen Menschen wird die kühle Farbe Blau zu geordnet. Wer geübt darin ist, erkennt in weniger als 20 Sekunden mit einer hohen Trefferquote, wie er mit dem „wildfremden Blauen“ gewinnbringend kommunizieren sollte, bei Verhandlungen, am Messestand, an der Rezeption im Hotel, bei Kongressen und privat.

Natürlich ist das Profil des „Blauen“ hier – anders als in Lecks Buch – nur stark gekürzt wiedergegeben. Und: Niemand ist nur „blau“.

Denn da gibt es den „Roten“: Dominant, mit schnellen Bewegungen, ungeduldig, ein Machertyp, langen Erläuterungen abhold. Seine Kleidung und Accessoires eher auffällig, lässig bis protzig. Er ist alles andere als zurückhaltend, was er auch durch seine Stimme kundtut. Der „Rote“ will Macht ausüben und Spitze sein, von wo er Konkurrenten gern vertreibt. Er ist ein Gegenwartsmensch. HEUTE ist sein Tag. Was kümmert ihn das Gestern und das Morgen?

Da kommt der „Grüne“ eher gemütlich daher. Er sucht die Nähe und das Gespräch. „Werte“ sind ihm wichtig, Zuverlässigkeit und Beständigkeit. Seine Kleidung trägt er lange. Er interessiert sich für seine Herkunft ebenso wie die seiner Gesprächspartner. Stress und Umbruchsituationen mag er nicht. Er handelt gern intuitiv und gefühlsmäßig, „aus dem Bauch heraus“.

Aber – wie schon gesagt – niemand ist nur blau, rot oder grün. Wie die eigene Persönlichkeitsstruktur durch Gene und frühkindliche Prägung komponiert wurde, lässt sich mit dem Structogram® relativ schnell ergründen, was auch deshalb wichtig ist, weil Begegnungen von Blau mit Rot oder Blau mit Grün, Grün mit Rot oder gar Rot mit Rot in 20 Sekunden sorgfältig bedacht sein sollten. Missverständnisse, Abneigungen, Konflikte drohen ebenso wie ergänzendes Aufeinanderzugehen.

Thomas Leck hat in seinem Buch beschrieben, wie er selbst in einem sehr schwierigen, hochpreisigen Markt und viel Billigkonkurrenz mit diesen Methoden seinen ErfolgA versiebenfacht hat. Sehr empfehlenswert meint der WORTWERFER.