Ziele – Wegweiser zum Erfolg!

Ziele – Wegweiser zum Erfolg!

Erfolgserlebnisse sind der wirksamste Motivator. Die Amerikaner konstatieren: Nothing succeeds like success.

Erfolgserlebnisse sind erreichte Ziele!

Damit wären wir beim Thema: Z i e l e ! Der WORTWERFER bekam von seinen Seminarteilnehmern den Spitznamen „Ziele-Siegert“ verliehen; denn die Quintessenz seiner Management-Seminare war, dass alles rationale, logische Handeln und Führen nun einmal mit genau definierten Zielen beginnt. Und alle anderen Versuche zum Scheitern verurteilt sind, wie es Dietrich Döring so klar in seinem Buch „Die Logik des Misslingens“ beschrieben hat.

Im „Etymologischen Wörterbuch des Deutschen“ wird unter „Ziel“ ein angestrebter örtlicher oder zeitlicher Endpunkt, ein erstrebter Zustand verstanden. Im 8. Jh. findet man „zil“, „til“ schon in der Nachbarschaft zu „zilȇn“, sich anstrengen, sich bemühen, sich beeilen, zu erreichen suchen. Offenbar kannte man damals schon die Logik des Gelingens. Gertrud Höhler verdanke ich die einprägsame Forderung: Es genügt nicht zu zielen, man muss auch treffen. Aber ohne Ziel kann man auch nicht treffen.

Jeder, der mal mit einem Gewehr oder der Pistole auf eine Zielscheibe geschossen hat, musste erleben, dass die Genauigkeit des Ziels mit der unerbittlichen Genauigkeit der Abweichung einhergeht. Was auf einer Zielscheibe Spiel oder Sport, ist im Management Ernst. Die Angst, ein Ziel nicht genau zu treffen, verleitet Menschen und Manager leicht dazu, „es so genau nun auch wieder nicht zu nehmen“. Genügt „ungefähr“? „in etwa“? „möglichst“? Nein! Genügt, eine ungefähre Richtung anzupeilen? Gut, Richtungsziele sind schon mal eine ungefähre Vorgabe. Aber zu Erfolgserlebnissen führen sie nicht.

Manche Rechenschaftsberichte von Vorständen hören sich so an, als habe man auf ein weißes Blatt geschossen und dann erst die Kreise um das Einschussloch gezeichnet. „Wir können zufrieden mit dem Erreichten sein!“ Mit Management hat das nichts zu tun. „Führen mit Zielen“ geht anders; wenn auch manche Zielvereinbarungen oder Zielvorgaben, die mit Mitarbeitern getroffen werden, eher wischiwaschi sind. Übrigens zum Nachteil der Betroffenen; denn er oder sie weiß nie, ob der Chef wirklich zufrieden ist. Trifft man jedoch ins klar umrissene „Schwarze“ gibt es keine Diskussion. Zielerreichungsgespräche erfordern höchste Kunst der Kommunikation.

Das klar definierte „Schwarze“ lässt auch die Abweichungen klar erkennen und ermöglicht nun, die Ursachen dieser Abweichungen zu erforschen und daraus zu lernen. Erfolgskontrolle ist Ursachenforschung. Wer sie zur Schuldermittlung missbraucht, begeht einen verhängnisvollen Fehler. Denn der Beschuldigte wird in Zukunft die Abweichungen zu vertuschen suchen. Fehler, die unter den Teppich gekehrt werden, leiten die Logik des zukünftigen Misslingens ein. Zur Ziele-Kultur gehört unabdingbar auch eine Fehler-Kultur.

Im Management-Kreis (s.u.) ist das klar erkennbar: Nach der (Miss-)Erfolgskontrolle erfolgt der Neustart mit neuen Erkenntnissen. Wer mit der Sportwaffe ins „Weiße“ schießt, wird daraus erkennen, wie er besser zielen muss. Wie aber geht man mit Abweichungen um? Das Ziel korrigieren? Nein! Moderne Schiffe machen es uns vor. Ist das Ziel und damit der Kurs in die Computer eingegeben, korrigiert das System jede durch Wind oder Strömungen entstehende Abweichung permanent in kurzen Zeitabschnitten. So kann es nie zu großen, kaum noch zu korrigierenden Abweichungen kommen. So hält es auch der erfolgreiche Manager: In kurzen, maximal dreimonatigen Zeitabschnitten wird geprüft, ob es zu Kursabweichungen gekommen ist, damit man noch korrigieren kann. Je kürzer die Kontrollspannen, desto präziser wird man das Ziel erreichen.

Was für das gewerbliche Management gilt, ist 1:1 für das Selbst-Management gültig. Mit der Ausnahme, dass man dabei sich selbst zu managen und zu führen hat. Das – so meint der WORTWERFER – ist mindestens ebenso schwer.

Deutsche Unternehmensführer Note 5 ?

Deutsche Unternehmensführer Note 5 ?

Der WORTWERFER ist jetzt zunächst mal gemein. Er eröffnet diesen Blog mit einer Frage und bittet alle Leser, erst die Antwort aufzuschreiben und dann erst zu linsen, ob sie denn ungefähr richtig geantwortet haben:

Was ist eigentlich  M a n a g e m e n t ?

Es geht nicht um die Personengruppe in der Edelholz-Etage, nicht um Manager, sondern um die Methodik.

Hochbezahlte Teilnehmer an Management-Seminaren haben u.a. geantwortet:

- Management = Unternehmensführung

- Management = Führung /Menschenführung

- Management is doing things through others.

- Management umfasst Planung und Organisation

- Management = alles, um ein Projekt fertig zu stellen.

Alles dies ist ein bisschen richtig, hilft aber nicht weiter. Klasse sind Sie gewesen, wenn in Ihrer Definition das Wort „Z i e l e“ vorkommt. Denn Management ist eine Vorgehensweise (Methode), um Ziele auf rationale, ökonomische und humane Weise zu erreichen. So die einstige Deutsche Management-Gesellschaft. Eine sehr knappe, aber elegante Definition lautet:

Management ist die Logik des Gelingens!

Management ist keinesfalls gleichzusetzen mit Unternehmensführung. Management hat noch nicht einmal unbedingt etwas mit Wirtschaft zu tun. Die Management-Methode erleichtert es vielmehr, jede Art von operationalen Zielen zu erreichen, privater und institutioneller Art. Mit qualifiziertem Management können Sie besser Kuchen backen, Vokabeln lernen, Ihren Garten bewirtschaften, aber auch Stauwerke, Schiffe, Autos bauen und „Kühlschränke“ auf einem Mini-Kometen landen lassen. Oder auch diesen Text verfassen.

Unbedingt erforderlich: operationale Ziele, die durch genauen Termin und genau beschriebenes Ergebnis festgelegt sind. Ungefähre Ziele und Wischiwaschi-Termine kennzeichnen die „Logik des Misslingens“ (nach Dietrich Dörner, rororo-Taschenbuch, sehr empfehlenswert). Ziele, die nur Absichtserklärungen sind, taugen nicht für Management; denn die unerlässlichen Phasen der Zielerreichung lauten: Ziele definieren, Planen, Organisieren, Durchführen, Auswerten (Erfolgskontrolle), Verbessern.

Stellen Sie sich einmal vor, aus wie vielen kleinen und großen Teilzielen ein Haus zustande kommt! Wahrscheinlich verschätzen wir uns alle. Nehmen wir ein Teilziel: den Einbau eines Fensters. Auch dieses Teilziel benötigt Zeit-, Mittel- und Ablauf-Planung, Organisation (Wer macht was bis wann womit?). Erst nach dieser Klärung sollte das Fenster eingebaut werden. Ist der Einbau erfolgt, muss man sich fragen, ob das Gewerk gelungen ist. Ist alles nach Plan gelaufen? Hat es länger gedauert? Hat es Probleme gegeben? Warum? Nicht schlimm, so lange alle Erfahrungen ausgewertet und beim Einbau des nächsten Fensters genutzt werden (Verbesserung durch Lernen). Beim Bau eines Kreiskrankenhauses waren viele hundert Fenster einzubauen. Durch stetiges Lernen dauerte der Einbau der letzten Fenster nur noch 40 Prozent der anfänglichen Zeit. Dabei konnten 20 Prozent der Kosten eingespart werden.

Stellen Sie sich jetzt vor, dass bei jedem kleinen und größeren Zielerreichungs-(= Management-)Prozess solche Gewinne realisiert werden könnten, dann verstehen Sie die Definition: Management ist die Logik des Gelingens. Millionen solcher Zielerreichungen, die letztlich zu einem Gesamtwerk „Kreiskrankenhaus“ beitragen, bieten Millionen Lern- und Gewinn-Chancen. In der Tat wurde das Krankenhaus in Höxter in 20 Prozent weniger Bauzeit und zu 20 Prozent geringeren, als den geplanten Kosten fertig gestellt.

Das geht jedoch nicht so ohne weiteres: Unerlässlich ist, dass die Menschen gut ausgebildet, gut geführt und motiviert werden. Führen heißt Mitarbeiter zu Erfolgen kommen lassen.

Management und Führung sind wichtige Elemente erfolgreicher Unternehmensführung. Aber zur Unternehmensführung gehören ferner sorgfältig ausgewählte Unternehmensziele und die permanente Abstimmung der Unternehmensstrategie auf Gegenwart und Zukunft.

Der WORTWERFER vermutet, dass einen solchen Blog nur wenige lesen werden. Er interessiert sie nicht. Deshalb lernen wir nicht daraus. Deshalb bringen wir es in der Unternehmensführung selten auf Spitzenwerte. Wir könnten jeden Tag milliardenfach an Millionen Projekten besser werden. Waahnsinn!

Warum tun wir es nicht? Die Antwort gibt uns die Definition: die Logik des Gelingens. Menschen handeln ungern logisch, eher spontan und aus dem Bauch heraus. Es strengt an. Von Natur aus handeln Lebewesen nie logisch. Nur der Mensch – ausnahmsweise mal.

Lebensgefährlich!

Lebensgefährlich!

Markige Sätze – nicht nur von Verkaufstrainern: „Sie müssen sich voll mit dem Unternehmen identifizieren!“ Gern auch gebrüllt, wenn es der Firma mal schlechter geht. Sie sollen ganz in ihrem Job aufgehen. Verstärkt ist es nun auch die Devise unserer sogenannten Familienpolitik: Mütter sollen so schnell wie möglich wieder an ihren Arbeitsplatz zurückkehren. Die „Familie“ wird delegiert an Kita- und Kindergarten-Personal, am anderen Ende an Altenpfleger. In der Mitte des Lebens aber gehören Väter und Mütter an die „Front“, um für mehr Umsatz und Marktanteile zu kämpfen.

Und dann? Wenn der wohlverdiente Ruhestand anzutreten ist, die Zwangs-Pensionierung dem Arbeitsleben eine Ende setzt? Identifiziert sich die Firma dann mit Ihnen? fragt der WORTWERFER. Nein, natürlich nicht. Früher bekamen manche zum Abschied eine goldene Uhr. Und später nach dem Hinschied eine dem ehemaligem Rang entsprechende, in der Größe und dem Text vorgeschriebene Todesanzeige mit dem abschließenden Slogan „Wir werden dem Verstorbenen stets ein ehrendes Angedenken bewahren“ oder so ähnlich.

Ist wahrscheinlich unvermeidlich. Wie soll es anders gehen?

Achtung! Der Ruhestand kann tödlich sein!

Ich bin in den 90er Jahren zunächst von einem, dann von mehreren Unternehmen eingeladen worden, zum Teil mehrtägige Seminare für Führungskräfte abzuhalten zur Vorbereitung auf den Ruhestand. Was war passiert? Einige der ehemaligen Chefs, die sich ihr ganzes Berufsleben lang mit der Firma identifiziert hatten und nun nach ihrer Pensionierung in die Leere stürzten, sie stürzten und stürzten, wurden mit ihrer Bedeutungslosigkeit nicht fertig und stürzten sich schließlich in den Tod. Oder in die Einsamkeit, nachdem ihre Ehe zu Bruch ging. Alkohol, Nikotin und andere Drogen erwiesen sich als trügerische Tröster. Sich heranpirschende junge Frauen auch. Der Ruhestand, einst als paradiesische dritte Lebensphase herbeigesehnt, totale Freizeit, ewige Ferien, vielleicht an paradiesischen Stränden, erwies sich als tückisch.

Aus den Seminarunterlagen entstand zuerst eine 60seitige Handreichung zur „Vorbereitung auf den Ruhestand“, dann das rowohlt-Taschenbuch „Liebe in Pension / Wie sich Beziehungen nach dem Arbeitsleben ändern“. Inzwischen hat sich die Situation derer, die sich allzu sehr mit dem Unternehmen identifiziert hatten, eher verschlimmert. Sie sind ausgepowert, es geht von 100 auf 0. Der Körper reagiert leicht mit Herzinfarkt oder anderen Leiden. Schneller als vor 20 Jahren gehen Partnerschaften in die Brüche. 24 Stunden mit einander leben, täglich, wöchentlich, lebenslänglich, ist schwierig – aber möglich. Die Familie als Netz, in das man fallen kann, wurde nach sozialistischer Methode bereits in der Kinderzeit zerstört, damit sich Papa und Mama schnell wieder in den Produktionsprozess eingliedern. Sofern der Karriere zuliebe gar keine Kinder geboren wurden, damit man ganz in der Firma aufgehen konnte.

RISS oder ROSE heißt die Alternative:

Entweder findet man zu einer neuen Liebes- und Lebenskultur oder es zerreißt euch. RISS oder ROSE heißt nun die Neuauflage des ursprünglichen rowohlt-Buches, erweitert und aktualisiert, als eBook zu kaufen bei AMAZON. Mit dem selben Untertitel: Wie sich Beziehungen nach dem Arbeitsleben ändern. Von Werner Siegert, dem WORTWERFER, beim Kastner-Verlag Wolnzach für 7,50 €. Zu lesen, ehe es zu spät ist!

Praktiker-Checklisten – eine Erfolgsgeschichte

Praktiker-Checklisten – eine Erfolgsgeschichte

Dem Verleger und Freund Hans O. Rasche in Heiligenhaus und seinem Verlag „System-Management“ verdanke ich enorme publizistische Erfolge. Hier noch einmal zur Erinnerung die Titel meiner erfolgreichen „Praktiker-Checklisten“:

Nr. 01: Formulieren einer Unternehmenszielsetzung

Nr. 09: Die Technik des Zielesetzens

Nr. 26: Ziele erreichen mit guter Zusammenarbeit / Einführung von Management-by-Objectives

Nr. 32: Konflikte besser bewältigen – weniger Ärger, weniger Stress

Nr. 56: Fitnessplan für Unternehmen / Die ersten Schritte zur systematischen Unternehmens-Entwicklung

Nr. 57: Zeit-Management ist Zeit-Gewinn (Auflage mehr als 60.000)

Nr. 101: Gib Dir eine Zukunft (zusammen mit Lucia Lang)

Nr. 104: Besser lernen

Nr. 105: Den Ruhestand aktiv erleben (zusammen mit Lucia Lang)

je 48 DM

Von Heiligenhaus aus wanderten die Praktiker-Checklisten zum Schäffer-Verlag in der Verlagsgruppe Handelsblatt, von dort zum Verlag Schäffer-Poeschel, Stuttgart. Dort sollten sie nach Verlagsauskunft im Archiv stillgelegt werden, da sie eigene Verlagserzeugnisse hätten gefährden können. Die Rechte wollte man nicht zurückgeben, so lange noch je 1 Exemplar im Archiv-Keller läge. Daraufhin habe ich meine sämtlichen Exemplare 1994 für viel Geld aufgekauft und damit alle meine Rechte zurück erworben.

Die Praktiker-Checklisten waren außerordentlich beliebt, weil sie kurz, knapp und handlungsorientiert waren. Ich erinnere mich an eine Rezension in „Blick durch die Wirtschaft“: „Siegerts Checklisten lesen sich wie die Gebrauchsanweisung zu einem Lötkolben“. Super! Sie waren ja auch aus meiner Arbeit in und für Unternehmen entstanden, also pure Praxis, Schritt für Schritt, interaktiv. Sie generierten Unternehmensberatungen, viele Seminare und Vorträge. Die Honorare vernichteten später zwei Schweizer Banken und der Senat von Berlin.

Schon vorher hatten sich Verlage darum beworben, einige Titel in Buchform editieren zu dürfen. Nach Rückerwerb aller Rechte entstanden aus den PCL 01, 09, 26, 56 das Buch „Ziele – Wegweiser zum Erfolg / Von den Unternehmenszielen zu den täglichen Arbeitszielen“, jetzt in der 3. erweiterten und aktualisierten Auflage „Ohne Ziele – keine Treffer“ bei Kastner, Wolnzach. Andere Bücher erschienen beim expert-verlag, Renningen, und bei rowohlt, Reinbek.

Warum ich mich jetzt an diese längst vergriffenen und in Seminaren gern geklauten Praktiker-Checklisten erinnere? Sie sind auf einmal wieder gefragt. Ich überlege, ob und wie ich sie wieder belebe, sofern ich noch ein Exemplar in meinem „rückgebauten“ Archiv habe. Das Problem: Es gibt sie nicht in digitaliserter Fassung, sondern mit Schreibmaschine geschrieben.

Der WORTWERFER wirft diese Frage in die Runde, nicht ohne nostalgische Gefühle. War eine tolle Zeit damals! Mitarbeiter wurden noch wie Menschen behandelt und nicht als Nummern und Einspar-Potenzial. Hans O. Rasche, wenn Du noch lebst: DANKE!

Konferenz mit Ziel und Effizienz

Nachdem ich während der Vorbereitungszeit auf meine Promotion und auch danach nur von Insolvenz bedrohte Unternehmen zu sanieren versucht habe, was mir in fast allen Fällen auch gelungen ist, wurde ich bei den gerade geretteten ARA-Quarzit-Werken im Bayerischen Wald von einem Muster-Unternehmer in Emmendingen abgeworben. Bei der „Upat Mauerdübel GmbH“ und „Max Langensiepen KG“ lernte ich zum ersten Mal in meiner Unternehmenspraxis eine Firma kennen, die musterhaft geführt wurde und das Gegenteil einer Bruchbude war. Wolf von Wolff holte mich als „rechte Hand“ in dieses Unternehmen. Ihm verdankt der WORTWERFER einen enormen Management-Praxis-Schub.

Wolf von Wolff konnte allerdings auch ganz schön cholerisch reagieren, wenn  ihm was auf die Nerven ging. Dann bekam ich strikte Anweisung, die Missstände möglichst sofort abzustellen. So explodierte er förmlich, wenn sich Konferenzen lähmend dahin zogen. „Mich interessiert nur, nehmen Sie das bitte zur Kenntnis, WER macht WAS bis WANN!“ Er hatte drei Feinde in seinem Unternehmen dingfest gemacht: MAN, WIR und ES. „Das sind die drei faulsten Kerle!“ Wenn ein Prokurist zu formulieren wagte „MAN müsste das und das ändern!“ oder „WIR müssten da entschlossener an den Einzelhandel herantreten!“, dann konnte so ein Vorschlag ratzfatz in eine Anweisung münden: „Dann ändern Sie es doch! bis WANN? Ich erwarte Ihren Zwischenbericht bis nächsten Montag!“

„Wissen Sie eigentlich, was fünf Minuten Konferenz kosten? Herr Dr. Siegert, entwickeln Sie eine Konferenz-Uhr, in der das Zifferblatt für jede Minute 1000 DM ausweist!“ So entstand die Konferenz-Uhr, die heute das Cover meines Buches „Konferenz mit Ziel und Effizienz / Sparen Sie viel Zeit und Geld“ (beim expert-verlag, Renningen) ziert. Alle fünf Minuten rückt der Zeiger 5000 DM weiter.

Der nächste Wolffsche Vulkanausbruch ereignete sich beim Vorlesen eines Konferenz-Protokolls. „So ein Protokoll kostet zuviel Zeit und damit Geld. Erst werden die Sekretariate beschäftigt, dann muss es abgeklärt werden, dann vorgetragen. Ich will das nicht mehr!“ Der Siegert bekam den Auftrag, ein Formular zu entwerfen, das mindestens 80 Prozent aller Protokolle ersetzt, während der Konferenz bereits handschriftlich ausgefüllt wird und klar erkennen lässt: WER macht WAS bis WANN mit welchem MESSBAREN ERGEBNIS. Es kann im erwähnten Buch abgekupfert werden. Ich habe es später in mehreren Unternehmen eingeführt. Ein Chef bestätigte mir, allein dies habe zu jährlichen Einsparungen von 80.000 DM geführt – und zu strafferen, kontrollierbaren Ergebnissen.

Später, bei der von mir initiierten Deutschen Management-Gesellschaft (die es leider nicht mehr gibt), entwickelten wir einen weiteren wesentlichen Baustein des Konferenz-Managements: Den Management-Kreis (von Peter Drucker sehr gelobt!). Nunmehr ersetzte ich bei meinen Klienten die TagesordnungsPUNKTE konsequent durch TagesordnungsZIELE. Das heißt, dass jedes Anliegen, das in einer Konferenz thematisiert werden soll, der Sequenz folgen muss: Zielsetzung (Was soll erreicht werden?), Planung (Zeit, Mittel, Visualisierung, Abläufe), Organisation, Durchführung, Auswertung. Der Chef einer großen Getränke-Firma gewährte daraufhin denen, die ein Thema in einer Konferenz behandelt sehen wollten, in der Regel nur noch drei Minuten Präsentationszeit.

Das Gelbe vom Ei!

Maximalen Erfolg brachte auch eine minimale Maßnahme: ein gelber Zettel, den jeder Konferenz-Teilnehmer am Ende ausfüllen sollte: „Wenn Sie auf diese Konferenz zurückblicken, war das jetzt das Gelbe vom Ei oder was sollte noch verbessert werden?“

Nach vier oder fünf Konferenzen war vieles optimiert worden.

Im Schnitt, das bestätigten meine Klienten, konnten mit den Maßnahmen, die im Buch ausführlich beschrieben sind, 10 bis 30 Prozent der bis dahin anfallenden Konferenzkosten eingespart werden, bei drastisch erhöhter Effizienz. Von Seminarteilnehmern ließ ich selber ausrechnen, wie viel Ersparnis es in ihren Unternehmen im Jahr vermutlich erbringen würde. Die Zahlen bewegten sich zwischen 150.000 und 500.000 Euro. Das Buch wurde von einem Leser zum Zeitsparbuch des Jahres erkoren.

Aber ich habe mich damit bei längst nicht allen beliebt gemacht. Eine Sekretärin brachte es auf den Punkt: „Lassen Sie doch die Kerle labern, je länger je lieber. Dann können wir mal in Ruhe arbeiten!“ Und: Nach wenigen Monaten war die Disziplin offenbar vielen zu lästig: Der alte Schlendrian, die Quatschbude hatte sich wieder durchgesetzt. Konferenz-Management muss man nachhaltig wollen, weiß der Wortwerfer!

Scrum? Die „neue Sau“ in den Unternehmensfluren?

„Komplexes in kleinen Portionen / Eigenständige Teams, viel Feedback, kurze Arbeitszyklen – das ist Scrum, die bekannteste agile Entwicklungsmethode für Software. Im Zentrum steht der Scrum-Master, ein Menschenkenner und Motivator …“ so lautete die Überschrift eines umfangreichen Artikels in der Beilage „Beruf und Karriere“ der Süddeutschen Zeitung. Zusammenfassend wird Scrum als „Verfahren zur Prozess- und Zeitoptimierung“ gepriesen, die komplexe Projekte so strukturiert, dass sie schrittweise erledigt werden können. „Jede Aufgabe wird in kleine Häppchen unterteilt, wobei jedes fertige Stück Software eine in sich abgeschlossene Einheit bildet.“

Toll, dass man erst jetzt eine so erfolgversprechende Methode entdeckt. Die müsste sich doch super für ein so wahnsinnig komplexes Unterfangen wie den Bau eines großen Projektes eignen, nehmen wir mal an – einer Herzklinik in Nordrhein-Westfalen. Da war doch schon was? Der WORTWERFER erinnert sich:

Der erste Spatenstich zum Herzzentrum in Bad Oeynhausen geschah im Oktober 1981. Geplant war eine Bauzeit von 57 Monaten. Man rechnete mit rund 140 Mio. DM Baukosten. Aber es kam anders; denn mit kybernetischem Bau-Management gelang es, das Bauwerk bereits in 37 Monaten fertig zu stellen, also 20 Monate früher, und zu 116 Mio DM. Fast 20 Prozent wurden eingespart, nicht gerechnet, dass bereits im November 1984 die erste OP durchgeführt werden konnte. Wie geht denn das? Obwohl es doch noch gar kein Scrum gab? In der Tat war „jedes kleine Häppchen“, also z.B. der Einbau eines Fensters, eine abgeschlossene managementmäßige Leistung, die alle Management-Phasen durchlief: Zielsetzung – Planung – Organisation – Durchführung – Auswertung – Innovation. Somit ein Prozess, der mit „Erfolgskontrolle“ und „Auswertung“ abzuschließen war und in eine Phase der Innovation überleitet. Also zu der Frage: „Was haben wir dabei gelernt? Und was könnten wir noch besser machen?“ Vornehm nennt man das eine Feedback-Schleife. Nach dem Einbau der ersten zwanzig Fenster stieg die Lernkurve steil nach oben. Und so erging es jeden Tag mit jedem Tages-Gewerk. Um 17 Uhr trafen sich regelmäßig alle „Gewerker“ beim Bauleiter zum Tages-Rapport. Dieses Verfahren heißt K.O.P.F. = Kybernetik, Organisation, Planung, Führung. Der konsequenten Umsetzung der Management-Systematik  und kybernetischen Selbstorganisation sind bei zahlreichen weiteren K.O.P.F-Baustellen und hunderten sehr komplexen anderen Produktionsprozessen bedeutsame Zeitgewinne und Kostensenkungen zu verdanken. Scrum folgt wohl diesem altbewährten Prinzip, dessen Logik bereits Thomas von Aquin rühmte.

Aber Logik bestimmt nur in den wenigsten Fällen menschliches Handeln, höchstens „die Logik des Misslingens“, von Dietrich Dörner im Rowohlt Science-TB trefflich beschrieben. Sie beginnt schon damit, dass man sich um klare Ziel-Definitionen herum drückt, weil man dann auch nicht belangt werden kann, wenn die Ziele nicht erreicht worden sind. „Ohne Ziele keine Treffer“ heißt mein erfolgreichstes Management-Fachbuch (3. Auflage bei Kastner, Wolnzach, 14,90 € ISBN13: 978-3-937082-58-5). Da steht alles drin über die Logik des Gelingens.

Fassungslos muss der WORTWERFER ständig erleben, dass Führungskräfte nur im Ausnahmefall in der Lage sind, zu definieren, was Management bedeutet, geschweige denn sich nach dieser Systematik konsequent zu richten. Und stattdessen jeder neuen Sau hinterher zu hecheln, die von teuren Beratern ausgesetzt wird. Dann wird auch aus Scrum das, was heraus kommt, wenn man das Wort von hinten ließt: Murcs. Und ein Flughafen in der vierfachen Zeit und einer Bausumme, die keine Ähnlichkeit mit der geplanten hat. Und leider viele, viele große und kleine vermurkste Projekte.

Übrigens: Auch mancher Urlaub scheitert, weil man sich der eigentlichen Ziele nicht bewusst ist. Mallorca, Teneriffa oder die Malediven sind keine Urlaubsziele. Es sind Mittel, mit deren Hilfe man seine eigentlichen Urlaubsziele erreichen wollte. Vielleicht die falschen? fragt der WORTWERFER. Schönen Urlaub!

Heikel, heikel, verdammt heikel!

Der Chef hat immer recht. Auch wenn er nicht recht hat. Als der WORTWERFER noch Chefredakteur der Management-Zeitschrift PLUS war, druckten wir die Glosse eines Direktions-Assistenten eines großen deutschen Unternehmens ab: „Der Rasen ist rot!“ Er verstieg sich zu den Überzeugung, dass dann, wenn der Chef beim Blick aus dem Fenster sagen würde, der „Rasen ist rot!“ auch die Mehrzahl der Untergebenen dem nicht widersprechen würde. Der Direktions-Assistent büßte diese Glosse mit dem Verlust seiner Stelle. Hat sich viel geändert?

Eine Chefsekretärin geriet vor Jahren in einen heiklen Konflikt: Sie tippte die Briefe ihres Chefs nach Vorgaben der Rechtschreibreform. Der Chef weigerte sich, diesen neumodischen Quatsch zu unterschreiben. Die Dame musste die Briefe neu „auf alt“ schreiben. So gingen sie dann an die Adressaten. Als dieses Problem in einem Seminar diskutiert wurde, mehrten sich die Beiträge über ähnliche Erfahrungen. Schließlich wurde sogar der Fall diskutiert, dass sich die Sekretärin gezwungen sah, strafbare Handlungen ihres Chefs zu decken oder ihren Job zu quittieren. Andere sahen es schon als normal an, Reiseabrechnungen zu verschönern, Geschenke für sein Gspusi als Fachbücher abzurechnen. Da kam allerhand zusammen, was dann in die Frage mündete:

Wie sollte man sich in diesen heiklen Situationen verhalten?

Diese und insgesamt 30 andere heikle Führungssituationen habe ich in meinem Buch „Heikle Führungssituationen – und wie man sie meistert“ (expert-verlag, Renningen 2011) zur Diskussion gestellt, jeweils drei Lösungs-Varianten angeboten und dann diejenige beschrieben, die realisiert wurde – mit mehr oder minder großem Erfolg. Im ersten Teil des Buches gibt es eine allgemeine Einführung in das Konflikt-Management.

Wenn ich mich umhöre, wie es in manchen Unternehmen im Zeitalter der Gier und des Shareholder-Value-Diktats zugeht, könnte ich leicht einen zweiten und dritten Band verfassen. Es wundert mich nicht, dass die alljährliche Gallup-Studie über die Leistungsbereitschaft deutscher Arbeitnehmer wiederholt zutage fördert, zwei Drittel der Belegschaften machten „Dienst nach Vorschrift“, ungern mehr, und 14 Prozent verhielten sich sogar destruktiv. Weniger als 20 Prozent setzen sich engagiert und hoch motiviert für „ihr“ Unternehmen ein. Wie kommt dennoch der weltweit bewunderte Erfolg unserer Wirtschaft zustande? Durch Druck und Führungshärte, wie oben skizziert, und diejenigen, die sich über die Maßen einsetzen und schuften. Und um wie vieles qualifizierter könnte er ausfallen, würden wir das Engagement und die Kreativität von 40 Prozent der Mitarbeiter entfesseln?

Vor einigen Jahren schon habe ich eine Zettelsammlung für ein Buch angelegt „Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit – ein 12-Stufen-Leitfaden“. Einige Kapitel sind sogar schon geschrieben. Jetzt hat ein Verlag danach gefragt. Kann es jemand in der oben beschriebenen überhaupt wagen, diese 12 Stufen zu erklimmen, ohne frühzeitig gestürzt zu werden? Der FOCUS greift als Titelbeitrag eine ähnliche Thematik auf. Soll ich? Noch ein Buch? Finanziell lohnen sich Fach- und Sachbücher überhaupt nicht. Der WORTWERFER zögert.